年度CEO夏尔：管理研发的秘密点燃研发加速器

□ 刘柳

　　全球最大生物技术公司安进(Amgen)CEO凯文·夏尔(Kevin Sharer)的办公室充满了亚洲韵味，窗台上使用的是日本屏风，角落里排放着中国军人的塑像。而正对着夏尔办公桌的，则是将军乔治·卡斯特的画像。

　　“我在访问波特兰的时候，我看到了这幅画，被它吸引了。我想如果我每天都看着这个因自满、判断失误而导致一无所有的人，是有好处的。”夏尔说。

　　虽然截止到2004年，安进在全世界的员工超过14,000位，年收入超过80亿美元，是上个世纪90年代早期的5倍多；公司的股票从1983年上市时的18美元增加到现在的60美元一股；而夏尔本人也刚刚被《行业周刊》评为年度CEO，但是领导并见证这一切发生的夏尔谦虚依旧。

　　谨慎改革

　　2000年中旬，成为安进的CEO以后，夏尔并没有立即动手改革。除了因为自己没有任何运行生物科技公司的经验外，夏尔坚持的原则是“在采取任何重大的措施之前，你首先得成为企业内部人士”。

　　这是他在MCI通讯公司担任副总裁时学到的一个教训。夏尔加入MCI通讯公司之前，曾在通用公司工作过。通用对经理人的定位是你能做任何事情，这是你的工作，新的经理要很快能对业务起到作用或影响。在这种思路的影响下，进入MCI通讯几个月后，夏尔就找到MCI公司CEO说，“我们做生意的观念完全不对，我们要从根本上改变这个公司。”

　　“我的想法对和错不是很重要，重要的是没能在企业内部建立充分的信任体系，所以即使想法是对的，也很难推行下去。”夏尔后来回忆说。所以2000年上任后，夏尔首先与100名高层人员进行了交流，尽管他已在这家公司担任总裁8年。

　　他问了每个管理人士五个问题：“你认为哪些是应当继续保留的？哪些是应该改革的？你希望我做什么？你不希望我做什么？你有什么问题想问我？”

　　在沟通之中，夏尔了解了两件很重要的事情。第一，下属们对于谁的工作效率低都形成了共识，这促使他决定对管理层进行调整。第二，要把安进发展成最好的公司，不再依靠单一的透析市场，而要进入更具有竞争力的药物市场。

　　点燃研发加速器

　　虽然2000年中旬安进在贫血和癌症领域有两种年销售额超过10亿美元的畅销药品，但夏尔往前看时，发现公司未来的增长动力干涸了。“据我所知，没有哪家垄断公司能够在进入完全竞争后保持繁荣发展，”夏尔说，“而我们有些自满，对强生声势浩大的营销战略完全没有防备。”

　　2001年，为促进研发，夏尔将免疫学专家佩尔穆特招至麾下。佩尔穆特发现安进的问题并不在于缺少新点子，而在用劲不专。安进曾致力于“海阔天空”式的基础研究，这更适合雇员人数3倍于安进的大型制药公司。正因为此，安进中止了几乎不可能迅速成功的早期研究项目，还从默克制药挖来研究精英。

　　虽然夏尔的日程很紧，但还是抽出时间促进创新系统的完善。“如果你想给你的团队输送新的指导思想，就不能在家坐着，得在团队中和他们一起回顾，鼓励他们，一起建立新的体系。”

　　在管理过程中，夏尔最关注的就是人才。安进10%以上的雇员都是医学科学家，科学家和研究人员在设计产品方面有着很大的发言权。夏尔给业绩表现突出的员工以更高奖金，而非遵循以前根据小组业绩发放奖金的老规矩。公司每年的研发费用都超过收入费用增长的速度。2004，安进投入了6.25亿美元的迄今最为先进的研究中心开放。

　　创新除了重视之外，还需要资金的注入。在夏尔看来，创新就像血液，不管付出多少代价，都要让血液流动。“我们尝试创造出一种让研发人员不需要关注预算的感觉。”夏尔说，“作为CEO，我得负责找到投资。”

　　为了鼓励创新，夏尔还在安进鼓励一种容忍失败的文化。“你要知道很多你的工作是没有用的，所以要尽早准备决定什么应该继续追求，而什么时候应该放弃。”他说。

　　2004年秋天，在参加美国临床学会召开的......More↓↓↓

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