华安盛道管理咨询公司 邓成华
前面的中国企业管理不等级阶梯发展的文章提到了实际上管理就是根据外部环境、组织的社会理念以及企业的追求对商务、组织、人、技术的布局与安排。系统归纳起来，一个系统的管理体系必然要包括管理的对象、管理的内容、管理的理念（思想）和以及体现管理理念的管理方法（技术）。管理的对象是指对什么进行管理，我认为在整个的经济发展历程中，企业管理的对象不超出四个方面，包括商务、组织、人和技术；管理的内容就是针对四个管理对象都要开展哪些方面的管理工作，市场和战略就是针对商务而进行的管理内容，薪酬设计是针对人而进行的管理内容；管理的思想是人们对涉及管理的各种规律的认知，马斯洛需求层次理论以及竞争力模型分别是有关人和战略的规律的认识；而管理的方法和技术就是为体现管理思想，管理内容的具体表现形式，宽带薪酬设计就是薪酬设计对人差异模糊化的具体表现。
西方发达国家发展了众多管理方法和理论，但这些理论和方法未必适合中国的企业，因为很多的管理方法和理论是为了解决西方企业管理过程中出现的问题而提出的，中国企业的发展过程不同于西方企业，面临的问题也不同于西方企业。如扁平化组织对于美国的企业来讲可能很重要，但对于中国企业可能就不重要，因为中国企业没有经历过度垂直等级、权力分明的组织管理体系，所以在日本的企业管理中就没有涉及到扁平化的问题。Z组织理论对于中国企业可能也不重要，因为Z理论是美国学习日本，针对美国的自我个人主义和强权式管理而提出的，中国国有企业的民主评议制度要比Z理论人性的多（中国现代企业对人的管理问题不同于西方企业当时的问题，所以Z理论未必适用），中国私营企业中的个人关系原理也要比Z理论亲和的多。马斯洛需求层次理论在西方企业管理中是一个里程碑，但在中国古代的军事思想（孙子兵法）中就有过很重要的论述地位，“上下同欲者胜”就是如此。中国企业管理上面临的问题有自己的特点。为什么象三星的TPI管理、美国的人力资源管理被中国企业引入时都达不到其在本国的效果呢？文化差异和基础差异而已。
前一段时间,海信集团公司在生产方面分别引入了三星公司的TPM管理，接着又引入了丰田模式等，但效果在短期内并不明显，有人就说“丰田公司用20年的时间才创造出今天的丰田模式，海信当然也不能太快了”。但问题就是丰田公司是自己创造，而海信是学习。并且三星有自己的生产组织理念，丰田有自己的生产理念，那海信（或者国内的企业）是否要把所有好的生产理念学全学一遍呢？海尔在学习日本的基础上创造了单体SBU的概念（先不论其执行的如何），这是抓住企业管理的本质来学习、来创造。
作为不等级阶梯发展研究更深入一步的基础，我在不等级阶梯发展的第五部分先对现有的管理思想、方法和技术进行一个分类。在此之前，我想就不等级阶梯发展的意义再做一下阐述。有人可能会用“每个企业都应当根据自己的情况来实施管理办法”来怀疑进行这样的企业管理研究的意义，他们会说这种研究的结果不可能适用于每个企业。但我认为不是这样。凡是有上述看法的朋友对问题只看其一不看其二，任何一个人的成长都要从少年到成年到老年，这种规律是不变的，但到底每个人成长为总统还是乞丐，要看自己的努力和造化了。而且任何国家经济的发展必然是商品经济、市场经济以及个人所有权的被认可，但俄罗斯和中国却径异果不同。另外我想借用一下联想集团在总结自身管理过程中用的一个模型来说明我的观点。其原文如下：
“从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。
在联想有两个“屋顶图”模型，一个是关于联想如何预算的“屋顶图”，一个是联想认识企业管理和企业发展的“屋顶图”。
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