走出多元化磁场
2005/2/15  作者:范建斌


多元化对追求规模的企业产生巨大的诱惑,同时也为没有作好充分准备的企业埋设了难以预料的陷阱。如果没有丰富的经验和足够的实力,不要尝试着走进沼泽地,否则企业必须为之付出惨痛的代价。有些企业已经向多元化迈出了脚步,并且取得了一定的成功,但他们及时发觉前面的路途中潜伏者自己难以应对的困难,因而放弃了原来的前进计划,成功摆脱了多元化的诱惑,走出了多元化磁场。

92年之前的万科尝试着走多元化发展的道路,他们在零售、机电、印刷业务方向上取得了不俗的成绩,后来甚至还考虑发展电影、电视、娱乐等业务,并被视为多元化经营的成功案例。但万科的管理层清醒地认识到万科这种小而全的多元化经营道路,将造成资源的过度分散,这样很难在某个行业形成规模优势。这样,不仅企业的持续发展能力受到了限制,其抗风险的能力也明显不足。为此,92年底公司管理层选择房地产为主营方向,逐步收缩其他的业务。整个战略转型经历七年的时间,于99年底完成了“归核化”过程。现在万科经过多年的持续增长已经成为国内房地产行业的龙头企业。

万科能够摆脱多元化的诱惑,主要是由于管理层的远见。他们清醒地看到当时的万科不具备在多个业务领域同时发展的实力,因此通过七年的“减法”过程,把各种资源集中到核心业务上来,培养了保证企业持续发展的核心竞争力。

像万科这种已经迈出多元化脚步的企业对已有的业务作“减法”是一个痛苦的过程,因为企业在多元化的过程中已经进行了一些投入,比如科研投入、设备投入、人员投入等等,这些投入是企业的沉没成本,是在企业撤退的时候无法收回的成本。另外,企业为了退出这些业务还必须承担一些必要的支出。比如解除合同的赔偿费用、人员安置费用、存货处理损失等等。如何把从多元化道路撤退的成本降到最低是企业应该重点考虑的问题,创维成功地从PC产业撤退的经验为我们提供了参考。

创维是在PC产业发展热潮中进入PC生产领域的家电企业之一。由于2000年之后PC产业整体发展速度大幅下滑、产业竞争形势严峻以及缺乏PC产业的相关经验,创维电脑像许多家电企业的电脑业务一样面临生存危机。

2003年春天,创维集团在综合考虑了行业竞争环境和自身竞争实力的基础上,做出快速撤离的决定,以避免电脑业务将来可能给集团带来的更大损失。创维撤退存在的最大困难在于处理目前积压的大量库存,创维估计处理当时14亿的库存将造成1.6亿的损失。加上其他的沉没成本和必要的支出,计划创维从PC产业撤退的行动将导致2.4亿元的损失。但最后创维在三个月时间里完成了“撤退行动”,并成功地把损失降到了2000多万。

创维首先采取政府公关和捆绑销售的方法成功地把大批的PC销售到俄罗斯、印尼、马来西亚等国际市场,这样大大减轻了国内市场的压力,同时在国内市场上加大了赠品......点击查阅全文......↓