引进BSC

9月10日，杨序国接受《经理人》关于平衡记分卡的专题采访

《经理人》：引进BSC是企业高层首先提及还是HR部门在积极推进的结果？

杨序国：目前很多公司都是人力资源部误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，其实BSC不仅仅是一种最先进的绩效管理工具，更是一种企业战略管理工具。

现在有一些企业已经在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，但很多企业并未将其与员工业绩考核直接挂钩。的一些企业，单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。

所以我们建议BSC最好不要由人力资源部来推进，而应该由公司的战略管理部门或公司高层来推进。

《经理人》：当时迫切需要引进BSC的原因是？会不会“为做BSC”而去做？

杨序国：在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念

平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标”。仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比如一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前１－２年进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本，而非业绩。要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准则”。

有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰的战略、使战略“落地”提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。

《经理人》：谈谈您如何实施BSC？（基本步骤、所涉及人员、时间、成本）

杨序国：我们项目组首先对公司的公司的远景、使命与战略等重新进行理解、分析与归纳。并用文字表达出来，在反复与公司高中层沟通，并就公司战略与远景达成共识且，项目组又与公司的大股东公司的主要客户沟通以了解股东对公司财务收益绩效的期望与客户对最好的供应商的表现的期望。

在公司高层会议上，我们将参会者分为财务收益与外部顾客、内部流程与创新学习二组，项目组提出问题“如果我们成功的实现了我们的使命和战略，对股东而言、对外部顾客而言、对公司内部流程而言、对创新发展提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（KSF），根据关键成功因素（KSF）制定测评指标。这样就形成了公司的第一张BSC。就这一过程我们花了近四个月的时间。与此同时我们对公司的核心流程进行了分析，开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指标，并与主要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距，与BSC相互补充相互映证。现在看来这一过程“很难啦”。

下一步我们要做的就是将每一个部门、每一个员工的BSC做出来。

《经理人》：在此过程中遇到的困难？如何解决？

杨序国：一个完整的绩效管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核办法和薪酬激励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。这是第一；第二，BSC是一个新东西，......More↓↓↓