是非成败 民营企业多元化博弈
2005/2/1 来源:中华工商时报 作者:陈支农

  众所周知,中国成功的民营企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和制度优势发展起来的,其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”,使得民营企业家在二次创业中具有超常的自信心和过度的“增长欲”。要实现这种超常增长,多元化就成了首选。 
 
  然而许多民营企业大多是盲目进行多元化博弈,并进而导致二次创业的夭折,其教训值得汲取。巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营,所涉足的电脑、房地产保健品等行业跨度太大,新进入的领域非优势所在,但却急于规模扩张,使得有限的资源过于分散,最后由巨人大厦引发危机,导致整个集团的失败。同样,飞龙集团也过于强调产业多元化,涉足许多不熟悉的领域,经营决策常常带有盲目性和不科学性,资金不是有计划、大规模地集中使用,而是“乱洒胡椒面”,长时间处于分散使用状态,造成资产使用效率低下和严重浪费。当今的“健力宝危机”等更是如此。

  虽然有许多成功的经验表明,多元化博弈有诸如优化资源配置、降低交易成本、降低风险的积极作用,但任何事物都有其两面性质,如果操控不当,多元化博弈就会面临许多陷阱。

  首先,过度分散企业有限资源。不论是大企业,还是小企业,其资源都是有限的。人们常说,“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下,应将其用于急需发展和巩固的主营业务上,即使考虑到企业的经营扩张,以此增加利润来源,也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少,并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候,当企业过度多元化时,还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境,难以脱身,“欲速则不达”。

  其次,降低企业竞争能力。当企业是专业化经营时,所有的人力、物力、财力都投入到主业,集中精力发展主业,那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果,成为领先者,具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后,就不得不分散资源,四面出击,八方应付,这必然会使企业力不从心,在各个业务领域内的竞争力降低,从而在整体上降低企业的竞争能力。

  第三,造成管理混乱。随着企业多元化的推行,企业的摊子越铺越大,机构、人员越来越多,企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,管理、协调的难度大大增加,这就向企业内部管理提出了严峻的挑战。

  如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员,很容易导致管理混乱、效率低下的局面。而且,由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域,面对多种多样的产品和市场,这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同,这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域内的人才,就会出现“外行管内行”的现象,更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在上世纪六七十年代搞多元化,短期内迅速扩张到140多家公司,而且是纯粹的混合多元化,各公司间无任何关系,结果10年不到就陷入了困境。

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