柳传志是否交班交早了？柳倪之争成就杨元庆

  　杨元庆“认错”

　　2004年2月18日晚19点30分，香港发布会现场，联想集团董事长柳传志、CEO杨元庆等高层悉数到场。

　　和以往截然不同的是，联想此次业绩发布会的现场气氛显得有些沉重。除了要公布联想集团（992，HK）2003-2004财年第三季度业绩外，联想现任当家杨元庆还要面对国内上百家媒体和广大股民澄清一个由来已久的疑问：联想即将到期的三年计划缘何流产。

　　在杨元庆看来，联想未能完成上一个“三年规划”的原因主要来自三个方面：首先是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高。“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”

　　其次是，联想对于加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。如今“沼泽地”和本土化优势的市场形态已逐步甚至完全消失，外资企业以前所未有的对中国市场地重视以及投入来扩展这块市场。

　　“最后一点是我们自己对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当稚嫩，还需要进一步积累经验。”杨元庆表示，联想的业务面几乎是在同一时间开始启动的，这使得领导人的精力分散，不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。

　　由此我们不得不想到2001年联想第一次未能完成任务的光景，当时，杨元庆提出了联想患上大企业病，联想要过冬的诸多口号；这一次，依旧用大势不好作为解释的理由，一个大势不好就能让联想不知所措，那么，以前联想的辉煌只是建立在大势好的基础上？按照这个逻辑进行推论，联想这么多年取得的成绩原来都是水中月，镜中花？

　　联想的另两个理由中，对外资企业的低估显然指的是戴尔，于是也有联想今年要做直销的动作；一个是多元化，为此也有了回归主业的说法。但这些理由的背后，真的是那么简单吗？

　　在杨元庆给出三点理由中，柳传志重点阐述了第三点，战线太长，面太宽，但真是这样吗？联想一直存在战线过长的问题，比起当年联想的多元化，比起柳传志主导的进军房地产、餐饮等领域，新联想这三年来虽然也四处出击，但一直处于有序拓展中，其在数码领域发力、在服务领域重兵投入、提高联想技术贮备能力、大力宣传和推广关联应用的做法都对联想的发展起到不可估量的价值。

　　对于杨元庆的三点解释，如果用一句话来概括，那就是自视过高，低估了市场的变化，低估了对手的成长，高估了自己的能量。

　　不过，对应的问题是，杨元庆为什么会犯如此简单的低级错误？仅仅是因为杨元庆之前高达标纪录让杨元庆忘乎所以？杨元庆难道没有准备好承担这样一个职责呢？

　　很显然，不能这么草率给杨元庆下这个结论，今天的结，来自昨日的解，联想三年规划的流产，应该来自联想三年以前，甚至更多年前所埋下的隐患。

　　2001年初，柳传志传位杨元庆，使之正式成为联想“领军人物”的象征。在很多人看来，柳传志此举恰到好处，早一年无法如此风光无限，晚一年则断难如此全身而退。因为也就是在2001年后，联想股票在经历了1999-2000年的高峰期后掉入波谷，至今未能恢复元气。

　　站在杨元庆的角度，要想把联想股票重新恢复到2000年单股20元的水平（3月23日的收盘价是2.8元），本身就是一个很难完成的局。

　　一开始，对杨元庆来说，三年规划就是一个不可能完成的任务。难怪有评论指出，杨元庆的认错多少是无可奈何之举。

　　不过，问题是，作为CEO的杨元庆必须对联想这三年的业绩负责，这是商业规则使然。

　　重回销售的联想

　　作为对过去三年任务没有达到预定目标的一个应对措施，联想公布了新的组织架构，突出表现在统一了中央市场平台，并通过这个平台研究识别细分客户的需求，进而指导整体联想产品分销市场的工作。

　　调整后的联想涵盖信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务等四个主要业务，分别由吕岩、刘志军、俞兵和乔松4名副总裁领衔。集团的管理平台包含两个系统，一个是中央企划系统，另一个是中央职能系统，企划系统将由刘军负责，中央职能系统由另外2位副总裁马雪征和王晓岩共同负责；集团的运营平台，同......More↓↓↓