清华紫光如何走向专业化
2005/2/15 来源:经济日报

    核心提示:焦点一 改变多元产业结构,企业说法,专家观点,焦点二 改革繁杂管理体制,企业说法,专家观点,焦点三 推行运作新模式,企业说法,专家观点,

多元化经营的优势是规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果;专业化经营的优势是集中有效资源,将产品在某一领域做大做强。企业选择何种经营方式才能快速发展,并没有一定之规,关键在于适应企业自身机制和外部市场。清华紫光  (000938[行情|资料])较好地解决了经营模式的转换问题,请看———

  焦点一 改变多元产业结构

  企业说法

  清华紫光是中关村最早的一批高科技IT企业之一,已成为国内高科技行业的知名品牌。1988年至1993年是清华紫光的初创阶段,这一时期的经营指导思想是科技成果的商品化转换,依靠清华大学多学科、人才密集、科技成果丰硕的雄厚实力,“抓到什么干什么”,呈现一种“自然生长”的状态,学校多学科的特点在紫光身上得到充分反映。从1993年到1999年是清华紫光集团化阶段,这一阶段公司明确了多元化产业经营,形成了信息、环保、生物制药等多元化发展的局面。1999年至2001年是清华紫光借助资本市场急速扩张阶段,清华紫光股份有限公司成功上市并创下A股106元股票新高,成为中国股市百元股王。然而,由于各产业板块急速扩张、资源分散、投入过大等原因,清华紫光遭受了有史以来的从未有过的亏损。清华紫光作为一个上市公司,必须尽快适应和应对外部环境的变化,在谋求生存和发展的道路上为自己找到新的定位和发展模式。因此,2002年紫光开始了自成立以来最大的一次系统化的战略调整和管理变革。
  紫光将战略调整放在各项管理变革的首位率先启动。战略调整包括两方面的内容:实施产业分拆、重组,清晰产业定位,专注IT和通讯;进行业务解构、重构,明确业务架构,形成三大群组。战略调整是基于公司领导对“资本多元化”和“经营多元化”的反思:资本层面的多元化不等于运营层面的多元化。在资本层面,多元化的格局有利于分散经营周期和风险,形成互补态势,充分发挥资本的效用。但是,如果把不同产业、不同商业模式的业务集中在一个经营实体中运作,业务规模小的时候尚能支撑,但随着业务规模的扩大,必然在管理上造成顾此失彼、相互牵制、效率低下、成本增加。尽管后来几经整合,紫光仍然形成信息电子、环保、医药三大产业板块,而且客户群和经营模式完全不同的信息电子和环保同时在股份公司的实体内运作,无形中增加了管理的复杂度以及业务的风险和成本。产业结构调整后,公司的核心业务变得专业化了。

  专家观点

  清华紫光背靠清华大学,虽然有一定的知识与品牌资源优势,但其管理运作是市场化的,并不具备任何垄断资源和政策优势。紫光遇到的发展问题也是很多其他的国内民营企业、高科技企业在1—2年后乃至更远的未来极有可能遇到的。作为先行者和具有行业代表意义的企业,老紫光如何脱胎换骨、获得新生,也许能给更多的成长中的企业以警示、启迪和参考。
  经过产业的分拆和整合之后,紫光股份的产业定位明确而清晰,核心竞争力的建立有了方向和依托。专业源于专注,必须学会选择和放弃,从多元化到专业化的转变,使紫光在短期内止亏的目标有了进一步保障,为公司的中长期发展明确了方向,也为其他的变革措施赢得了宝贵的时间和资源。

  焦点二 改革繁杂管理体制

  企业说法

  紫光对自身的定位进行了再认识。亏损危机引发......点击查阅全文......↓