危机管理势在必行
2005/2/1 来源:大经贸 作者:朱乃肖


  从非典肆虐到禽流感流行,再到印度洋海啸突发;从阜阳“奶粉”事件、德隆危机事件到杜邦“特富龙”事件、默沙东“万络召回”事件,再到豫花面粉事件、三鹿蒙冤事件,这一系列来自企业自身抑或企业之外的突发事件层出不穷,严重威胁到了企业的生存和发展。
  在这样一个危机与机遇共存的时代,企业的生存环境日益复杂,对周围环境的适应能力和应变能力将决定着企业的生存发展。在危机事件的频频发生的今天,危机管理,也许是现代企业不得不面对的一个紧迫课题!
  
  亚信经验
  
  2003年春季,突如其来的SARS让众多企业都束手无策,但亚信例外。
  作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业,亚信公司一直专注于信息通信领域,这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”,并连续两年入选《福布斯》的企业,在面对突发事件的危机管理中,给国内企业树立了良好的榜样,它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。
  处乱不惊,因变而变,危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步,而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营,公司所有高层必须密切关注疫情的发展,保持清醒头脑,并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。随着疫情发展,亚信又很快判断出事态的严重性,危机管理机制正式启动:建立SARS危机领导小组;软件开发异地备份;发放药品和防护用品;加强公司内部通讯建设,实行远程办公;对客户进行信心承诺,保证非常状态下的完全正常服务。
  这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制,不仅是亚信应对SARS危机,且是应对所有危机的通用规则。“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑:上层的三角型屋顶是管理团队管理层次,下面支撑的柱子是所应对的危机类型,而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型—也就是屋顶下的“柱子’而定。
  在此模型下,亚信把危机分成3类:一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机,由行政部门指挥处理;二类是业务危机,比如产品质量问题和流程出错等等,由业务部门进行协调;三类是公共关系危机,由市场部门主导解决。
  一般情况下,危机会牵扯到企业的方方面面,为确保危机机制的有效性,所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上,这个平台就是“希腊式”建筑的底座,是各个部门与危机之间的对应与协调;统一管理又要求建立起“一把手工程”,明确处于“屋顶”尖上的“一把手”的责任与权力,以保证整个机制灵活高效运行,因此,亚信一旦启动应急方案,一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。
  危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉,整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统,这就是启动、执行和监督。
  方案的启动完全取决于决策层对形势的判断,判断的正确可能减少企业损失,判断失误有可能带来灾难。而方案的执行,则与方案设计的周详程度有很大关系,这就要求我们对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上,不应该局限在单点之上,一些细节都要连带考虑。
  “总之,方案越......点击查阅全文......↓