2004年12月8日，
联想集团宣布以12.5亿
美元收购IBM的PC业务，大手笔地演绎了中国IT业最为轰动的收购事件。这不仅奠定了联想打造全球PC领导企业的基础，同时也把中国公司海外收购推向了高潮。联想“不成功则成仁”的勇气、“设PC而无他”的专注，也赢得了尊敬，它标志着我国充分
竞争行业的自主品牌，首次在国际上迈出了实质性的一步。然而面对变幻无穷的漫长整合，联想不仅需要有克服困难的耐心和决心，还要有为
国际化付出代价的实力。
联想能否实现自己的预期收益，拓宽市场、抢占资源、控制技术？在这场进攻策略和退出策略的博弈中，谁又是最后赢家？联想的这一举措，虽然普遍被业内外及各大
媒体理解和认同为“联想并购IBM公司PC业务”，但笔者担心，这同时也正是IBM公司全面收购联想
战略的实施。
IBM的意图
联想股价的持续低迷反映了联想所选择的国际化道路正在遭到来自资本市场的不信任。不看好的不光是
投资者，部分IT以及商业管理
咨询公司内的众多人士，亦显示对这起并购判断的不确定性。而这些怀疑主要基于两方面的忧虑：首先是IBM 个人电脑业务至1998年亏损达9.92亿美元；其次，这次收购普遍被看作有悖常理的“蛇吞象”式的并购
模式。尽管联想集团核心领导层表现出了乐观的并购预期，但从并购与反并购、进攻与退出策略来分析，不能忽视IBM利用退出策略反向收购的可能性。
2001年，IBM公司高管第一次向联想提出出售其PC业务；2002年11月，IBM公司又再一次提出由联想并购其PC业务。IBM是一个极具实力，计划性和策略性很强的
团队，他们主动、多次又富有耐心地提出与联想联姻，表面上看来是IBM剥离其非营利的副业PC业务以便回归主业提升其企业的核心竞争力；而更深层次，或许蕴含着一场IBM反向收购联想的商业策略。
联想斥巨资成为
奥运TOP修改其英文标示，都表现了联想按捺不住的国际化欲望，而
TCL并购汤姆逊又为联想的国际化并购带来了前所未有的冲动，对IBM来讲，此时出手，筹码最大，也最符合IBM的股东利益。同时，从PC发展竞争的格局判断，也只有选择和联想联合，才能真正避免日后与联想在中国市场上的恶性竞争。因此，强强联合也是水到渠成。
IBM抛砖引玉，借助联想品牌国际化的欲望，促成联想并购其PC业务。历时13个月的
谈判后，联想收购IBM公司PC业务的行动画上了句号。一方面，IBM剥离了5亿美元的净负债给联想，而其PC业务却融入联想的业务中“韬光养晦”，为进一步实施全面收购联想的战略赢得了时间，积储了后发的力量，并会大幅度降低其收购
成本；另一方面，换取了联想18.5%的股份，从而成为在联想未来的发展上举足轻重的发言者；再就是，中国已经成为世界上
经济增长最快的国家，并且正广泛、深入地影响着世界经济的发展。对于IBM来讲，其PC业务的新增长点，完全取决于其在中国市场份额的扩大程度，而联想并购其PC业务恰恰实现了IBM透过联想占有和扩大其中国市场份额的目的。IBM将更有效地掌握中国加入世界贸易
组织所带来的各种机遇，并透过联想在中国国内的网络和优势，进一步强化其与中国内地的经济联系，按当前联想对中国市场占有率27%计算，此举使得IBM对中国市场占有份额扩大了5%。
不稳定因素
在全面收购联想的初始，IT少帅杨元庆同意新联......More↓↓↓
