我们这样管理危机
2005/1/1 来源:商学院 作者:马 飞


  杜邦(中国)有限公司公共事务部经理 徐:平稳着陆靠员工
  
  作为解决“特富龙”事件的参与者,我的经验是:良好的内部沟通机制对整个事件的平稳处理会起到积极作用。
  从事情发生的一开始,杜邦就毫无保留地把所发生的事实传达给员工。在2004年7月8日美国环境保护署向杜邦公司提出疑问的当天,杜邦公司全球董事长CEO贺利得先生就根据公司内部沟通的机制,在下午向杜邦全球的员工发出电子邮件,通报了公司与美国环保署的分歧和环保署的疑问,并解释了公司的立场。由于时差,杜邦中国的全体员工在7月9日上班时接到这封邮件。在中国,从7月12日开始,由杜邦中国集团有限公司总裁查布朗领导(查布朗九月初退休后,由大中国区总裁唐博伟继任),特富龙消费品事业部、客户服务部和技术人员、法律部、公共事务部和杜邦中国公司北京、上海和深圳分公司总经理成立了事件处理小组。
  由于媒体的广泛报道,杜邦中国员工接到大量来自客户和亲朋好友的询问。杜邦认为,公司的员工同时也是杜邦的消费者和客户,所以应该让员工知道发生了什么;其次,我们的员工也是向外界传递信息的良好途径,同时更是值得外界信任的途径。因此杜邦的具体做法是:中国总裁查布朗先生定期向中国全体员工发邮件,解释许多技术性的问题以及公司在国内所采取的解决问题的步骤。杜邦中国公共事务部又将大量的资料整合成一个模拟问答录,提供给全体员工,以便向他们各自的客户、经销商、合作伙伴、亲朋好友提供第一手的资料。如果他们遇到有不清楚的问题,请他们向公共事务部、相关产品部门或其直接领导询问。另外,在中国的事件管理团队每天与设在美国总部的公共事务部门保持联系,及时通报情况。充分的沟通使杜邦中国的4000多名员工在复杂的舆论氛围中,不仅保持了对公司的充分信任,而且利用他们各自的渠道用同样的声音影响周围的人,公司得以保证正常运作。
  
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