编者按
面对旗下这少则几号人，多则几十号人，
销售经理如何带领这个
团队做好业务、完成公司的销售任务呢？本组文章提供了几个视角，希望能供大家参考。
首先，要让销售团队中尽可能无人拖后腿。随着销售队伍的壮大，团队成员必定出现工作状态与能力等各方面参差不齐的现象，如果不解决必然影响到团队的整体效率和业绩，首先应该考虑如何解决团队中的困难户问题。
其次，要让团队业绩保持稳定前进的趋势。销售经理最不愿看到的应该就是团队业绩的下滑，而最希望看到的则应该就是团队业绩稳定上升。那么如何做到这点？——运用激情管理，实现带动效应。
第三，
组织营销工作例会是我们广大销售经理必需注意的一个重要环节。作为销售经理，不仅要让例会的作用与意义深入人心，还要组织好工作例会，让例会真正帮助销售人员提升业绩。
销售经理不得不面对的另外一个重要的问题是：销售人员的离开同时也带走了客户，直接影响到团队的业绩。这需要销售经理在平时的工作中对此予以防范，通过对客户的理解和换位思考，从客户的角度来寻找问题的解决方式。
销售人员的管理不仅需要销售经理有整体的思路和长远的思考，还要求销售经理考虑好日常管理工作中的
细节问题，这样才能做到从
战略上和战术上双管齐下，做好团队管理。
团队需要一个整体，作战要求一种合力。成员素质总有参差不齐的时候，如何实现整体实力的提升？——“解决”困难户问题！
每个销售型的企业都非常重视营销团队的建设。作为团队中最关键的元素——业务人员的工作状态和处理相关问题的能力，对销售业绩和市场目标能否完成将起到关键的作用。但是毕竟团队中的每个业务人员的能力不一致，每个销售人员在销售工作过程中总会遇到问题，并需要主管或者公司给予支持和解决。笔者将针对销售团队中想做好，但是遇到困难的销售人员，作为主管或者公司如何对待这个问题，和读者朋友进行探讨.
其实，要解决这个问题的答案很简单，就是作为遇到困难的销售人员的主管或者公司应该主动出面予以协调解决。但是，协助解决的目的是为了不影响销售业绩和市场建设，而根本目的不是为了销售人员本身——即处理和协调是对事，而不是对人，因为所有
企业管理销售人员的目的都是为了提升本公司的销售业绩或者市场建设质量。
我始终认为，在对待想做好但是遇到困难的销售人员时，应该是客观地对他进行评价。他在工作中遇到的每个困难都是由于客观或者主观原因，或者两方面的原因都有等因素造成。
主观原因下的解决办法
如果是因为销售人员的主观原因造成的，一定要看是因为他的能力和工作素质问题造成的，还是因为他自己的疏忽大意或者惰性、拖拉等原因造成的（后面这种原因，不是读者本文要分析和探讨的范畴）。
能力和工作素质是公司对相关岗位的员工进行评估后得出的结果，从一定程度上讲，所造成后期工作困难的局面是因为公司用人不当导致的。因此，单纯对销售人员进行处理，而不从公司
人力资源评估和管理方面进行深度反省，最终处理的结果对销售人员是不公平的，更重要的是不利于公司整体人力资源管理水平的提升。
让我们先谈谈如何对待和处理相关销售人员。
由于销售人员自身能力问题造成的困难，我认为提升和
培训是必须对他采用的负责任的方式。因为，他们的工作积极性、对公司的忠诚度等都是可以肯定的。当然，企业是追求市场效益最大化和看重业绩的组织，同样也不能因为这部分人员的工作态度积极、忠诚度高而放弃这个原则。因此，对这部分销售人员我们提倡采用如下方式进行处理：
1、及时跟进的现场培训。对这部分销售人员进行能力重新评估后，对于能力差距不是很大的销售人员或者遇到困难的销售人员数量较少，主要由该销售人员的直接主管进行培训。培训方式提倡采用现场指导、实践提升的方式，使销售人员感受他的主管是如何开展工作的。这种方式对于销售人员来讲，非常直接的感受到自己遇到困难的原因在哪里，自己采用的处理方式有哪些不足，和主管的处理方式相比，自己存在哪些不足。更有利于销售人员的能力提升，并从一定程度上激发他的工作积极性。
2、集中进行课堂式的带职培训。如果遇到困难的销售人员数量较多，而且不能通过现场培训方式快速提升的销售人员，建议采用此种方式。培训的主体应该是公司销售部和人力资源部。而销售主管应该及时到市场对销售人员留下的工作继续完成，否则将影响到销售工作的正常开展。因为，往往发现工作完成有困难的时候，是在工作已经开始以后，工作开展过程中反应出来的问题。如果因为对能力不足的销售人员的培训而耽误正常的市场工作，将会给公司造成更大的损失。
3、对销售人
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