民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂化所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发展之后陷入迷茫。
大
企业管理幻觉
民营企业多是
中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、
销售额和资产都属于中小企业。理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业）。
老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业。正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从
创业时的自信转变成自负。无论是管理
模式还是管理
组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性
成本，过度贪求市场效应而增加了
广告宣传费用。不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的
知名度更大了，效益却降低了，一旦资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。
民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过“大”获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和
竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性地调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和
利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本。世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，它们有许多已经成为“百年老店”。其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”、“爱多”、“
三株”等已经是著名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品味。
企业管理中的“老板个性化”
常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了
协同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个
细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。
与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业......More↓↓↓
