格兰仕：决策就是直觉

1993年的中国，家电产品的销售渠道以国有百货为主，还没有形成现在的超市、连锁等销售网络。那时候格兰仕品牌没有现在这么响，名气没有现在这么大，资源也没有现在这么多。所以微波炉生产出来以后，如何销售成了一个很大的问题。

　　感言：

　　一个企业要做大做强，须五根手指——品牌、技术、价格、规模和服务——握成拳头才是实力。

　　十年做好一件事，懂得选择懂得放弃，坚持一夫一妻制。

　　做产品就像养小孩子，要养就要养一个思想品德好的孩子，不能养一个坏孩子。

　　企业家的决策不能出错。战术可以容许失误，但战略只有一个，你要出了差错就全输了。

　　企业在发展过程中要形成一种抗风险的能力和防范风险的意识。企业要在暴风雨来临之前就先做一些准备。

　　格兰仕就相当于一个美食城，有过桥米线、拉面、川菜、鲁菜等等，来者不拒，你可以带灶具过来，也可以不带灶具过来。格兰仕是全世界的生产车间，将合作伙伴多余的生产能力挖掘出来，形成新的竞争力，从而提高我们本身的生产力水平。

　　选择上海卖出第一台微波炉

　　在各方面很薄弱的情况下，格兰仕不可能进行全国性的渠道建设，因为既没有这个力量，也没有可行性。考虑到各方面的因素以后，梁庆德选定了上海作为切入点。选定上海的原因主要有三个：首先，上海是整个中国经济的晴雨表，产品在这个城市上柜有一种示范性的作用；其次，上海的消费者是整个中国最挑剔的消费者，征服了上海的消费者，就有了征服全国的底气；最后，上海的消费者是最讲时髦的，比较前卫的产品要在全国打开局面就先要从上海打开局面，在整个中国大众对微波炉还未了解的情况下，在上海上柜也是最佳的选择。

　　但是，以当时国有百货公司的“老大哥”作风，一个默默无闻小乡镇企业想要进去，其难度可想而知。如今格兰仕的副总经理陈曙明是格兰仕的第一代业务员，也是第一个打进上海的业务员。他跑到上海最有代表性的南京路，向当时号称“中国第一店”的百货公司推介格兰仕的微波炉。一开始百货公司根本不给他任何机会。陈曙明天天碰壁，但仍然天天去，跟百货公司的人交朋友，帮人家干活，慢慢地感动了人家。百货公司的人终于勉强同意让他的微波炉上柜试一试，卖不掉就拿走。花了三天时间，陈曙明终于把格兰仕的第一台微波炉给卖了出去。卖出去以后，打电话回来，说了声“德叔”就哭了。

　　民营企业草创之初的艰难，从这一台微波炉上可见一斑。而正是这样千千万万个敢于碰壁的民企员工，为中国的民企在一片荒芜中开垦出一条道路。

　　天灾的洗礼

　　对格兰仕来说，1994年是这个企业无法磨灭的记忆。这一年，广东发生了百年不遇的特大洪灾。格兰仕在防洪的过程中一个管涌没堵好，就把整个厂区淹成一片汪洋，积水将近半米深。在外部，竞争对手幸灾乐祸；在内部，工厂员工人心惶惶。企业内外都存在一种“格兰仕不行了”的声音。

　　这个时刻也正是判断一个企业家决断力的紧要关头。梁庆德在洪水暂缓之后的第一个决定就是：借钱给每一个员工发两个月的工资，并称，愿意留下来的在工厂等待复工，不愿意留下来的自行回家。这项决策感动了许多原本以为工厂会停发工资的员工，但同时也面临很大的风险：如果这个企业不能撑过这一关，不但格兰仕倒闭，他本人也要负上巨额债务。

　　由于工资提前预支，工厂生产员工的人心很快稳定下来，并在接下来的工作中产生一种知恩图报的微妙心理，整个厂区工作热情高涨。这种情形不但发生在生产一线，而且连锁反应式地感染了格兰仕在销售线上的业务员和经销商。

　　“有些销售......More↓↓↓