2004年度中国公司的战略答卷

●大型国有公司的商业领袖出尽风头

　　●跨越国界的收购兼并、合资结盟的战略行动非常明显

　　●民营公司的表现并不突出，反而出现盲目无从的战略瓶颈，甚至沦陷失败

　　●政府的宏观调控政策对公司战略行动产生了影响

　　●经济热点不断出现，多元化战略依然独占鳌头，更多的却是“相关多元化”

　　●战略家们依然没有学会一个新观念———竞争的本质实际上就是避免竞争

　　整个2004年，21位中国商业领袖的战略行动表现得超凡脱俗，他们因此荣膺首届“年度战略家TOP21”，同时也印证了中国火热商业变革的主流进程。

　　对于处于上升态势的中国公司来说，这是一个具有转折意义的评选活动。

　　《21世纪经济报道》战略与管理版与毕博管理咨询公司共同发起并且评选出了21位首届“年度战略家”。

　　眼下，是到了中国公司的商业战略家浮出水面的时候了，许多中国公司已经走过了十年到二十年的发展历程，并且建立了各种各样的发展模式，有些公司通过内延型的战略进行业务扩张，有的公司则通过收购、兼并、重组等等手段获得高成长，还有的公司干脆通过跨国的结盟战略拓展市场。也就是说，中国公司开始选择不同的商业战略指导前进，正是战略多元的时代才使得许多公司可以借鉴其它，反省自身。

　　整个过去的2004年，中国公司的战略表现活跃而且多元，这些公司在推动既定战略方面持之以恒，并且坚韧不拔地执行公司的运营管理目标，然后进一步展开扩张。当然，我们还需要比较长的时间才能够看清楚哪些战略，或者哪些战略家的努力是行之有效的，甚至无法排除有些战略决策会导致失败。

　　中国公司对海外市场的并购、兼并、结盟、合作战略表现得相当突出，入选的21位“年度战略家”多数在此方面有超常发挥，比如胡茂元领导的上汽集团收购韩国双龙汽车，苗耕书领导的五矿集团收购加拿大诺兰特集团，柳传志领导的联想集团收购IBM公司的PC业务。以及包括民营公司万向集团在美国继续展开收购兼并等等。民营公司在国际市场的收购兼并以及结盟战略方面表现得相当突出，这方面领先的公司自然是TCL公司，TCL从收购德国的施耐德电器，到与法国汤姆逊公司合资彩电制造公司，与法国阿尔卡特公司合资手机制造公司，以及与东芝公司也展开了规模庞大的合资行动。

　　TCL公司收购施耐德看来并不顺利，它收购汤姆逊公司的彩电业务以后能否整合好还要拭目以待。联想集团花大价钱收购IBM公司的电脑事业部，这是个巨大的机会，同样蕴涵着无比巨大的风险。如果回顾过去十年PC行业的发展历程，风险肯定要大过机会。所以，这次战略行动的结局成败暂时也同样难以预料，可以肯定的是整合过程将会非常艰难。

　　但是，我们不能因为某些战略行动的结果无法预知就断然否定“年度战略家”的果敢表现。例如，除了上述跨国的收购兼并战略行动之外，一些“年度战略家”在其它方面的表现同样很优秀，比如柳传志果断地借助此次收购兼并退到了联想集团之外，全力去掌控新崛起的产业投资控股集团联想控股，这会让他自身的价值得到更好的发挥。李东生则有效地解决了TCL公司的产权归属问题，同时在资本市场实现整体......More↓↓↓