联想突破 跨国并购的冲动与焦虑（2）

联想国际化的故事

　　李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成仁的决战情绪。

　　有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就异常迅速告诉世界：我们什么都想到了……我们时刻准备着！

　　并购前奏

　　“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是巨大的压力。

　　2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。

　　联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。

　　在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。

　　在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。

　　2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。

　　在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？

　　最终的结论是：收购强势品牌。

　　迈出第一步之前……

　　IBM中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊，也是要命的。

　　直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时，柳传志才开始正视，继而紧张，乃至到越来越接近拍板时，紧张得整晚失眠。

　　“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，慢慢就只有萎缩！”柳传志说。

　　联想经过多次论证后判断：自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。联想觉得冒这样的风险，还是值得！

　　问题就是：要把风险都想明白了——风险会在哪些地方出现？然后思考防范措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保留；员工保留；文化融合。经过认真分析后，联想认为这些风险其实是可控的。

　　2004年年初，联想决定与IBM正式就收购谈判。

　　2004年5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。

　　一直到10月下旬，才进入了密集谈判阶段。联想派出了强大的谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判......More↓↓↓