群策群力：无领导主义的另类推崇

在管理领域，很少有中英文表达能够完全对应的术语，但Work-Out却可以准确地翻译成“群策群力”。

　　在长达100多年的管理实践中，尤其在前任CEO韦尔奇先生的影响下，美国通用电气公司形成了一种不断学习、借鉴并吸收其他公司或组织最佳管理实践的文化。通用电气公司许多著名的管理方法、手段或战略举措都源自其他公司，“群策群力”可能是少数几个通用电气可以声称是自己发明的管理方法之一。

　　当然，有中国的企业官员曾指出，中国早在20世纪的50年代即在国有企业中推行过“两参一改三结合”、“群策群力”的管理法。不过，可以预料的是，相对于其他来自海外的管理战略和方法，具有“群策群力”传统的中国企业可能会更容易吸收来自通用电气公司的这种管理实践。

　　本书是第一本全面、系统介绍“群策群力”管理法的专著，由最早在通用电气公司内部推行这种管理法的组织行为学家和管理专家写成。作者之一的史蒂夫·克尔曾是通用电气公司著名的培训中心的领导者。1999年初，笔者曾在通用电气公司的内部高层培训中听过他的组织行为学与激励制度专题讲座。《通用电气案例》不仅仅是一本介绍理念和文化的书，它还通过大量的实例——有的来自于通用电气公司之外——阐明了“群策群力”具体的实施方法和步骤。重要的是，该书把“群策群力”作了3个层次的分析。

　　“群策群力”首先是关于有效沟通的方法。在通用电气刚刚推行“群策群力”之初，一个装配线上的工人兴奋地对一位管理层成员说：“你知道，我过去在通用电气公司的十多年里，你们仅仅是用了我的手，其实你们还可以用我的大脑——而这并不需要额外的费用！”

　　“群策群力”的威力就在于，它通过在组织中建立无边界、无障碍的沟通文化来真正实现组织成员的“主人翁责任感”。

　　在第二个层次上，“群策群力”是高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法。20世纪80年代中期出现的流程优化的方法，如BPR(企业流程再造)、六西格玛等，都十分强调对跨部门业务关系的重组。长期以来，中国的企业一般都按直线职能的部门组织结构来管理，加上缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部官僚主义行为泛滥，部门间互相推诿、扯皮，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍，推卸责任成了一门学问。

　　作为一种针对解决跨部门问题的方法，“群策群力”简单、容易实施，最重要的是，正如“群策群力”字面的含义一样，这种解决问题的过程依赖于各个部门中与该问题直接相关的人员的参与和贡献，而不是依赖于领导者的意志。在解决问题的过程中，每个人的声音都具有相同的权重，受到同样的尊重。另外，“群策群力”强调对问题的快速解决。最后，作为一种新的行为规范和企业文化，“群策群力”对组织追求卓越管理具有更为深远的意义。“群策群力”强调和提倡的无障碍沟通、组织成员的平等参与、速度以及对成员的授权等都是培育一种有竞争力的企业文化的关键。

　　(作者为美国芝加哥大学经济学博士、美国普罗维智资讯有限公司总裁、六西格玛国际学院院长)

　　“群策群力”诞生的本来目的就是要消灭大公司的官僚病，推崇一种负责任的领导文化，这对于改变领导方法和领导层的决策文化都有十分重要的意义。一个典型的“群策群力”大会的最后一个内容往往是参加大会的员工向涉及待解决问题的部门领导作出陈述，领导者必须当场对解决方案作出决策，所以，尽管问题的解决方案由员工提出，但领导者却要为方案的实施及实施后果承担责任。这也从另一侧面迫使领导者了解组织的营运情况和面临的问题，从而在组织中推进执行、务实和学习的领导行为。