宝洁：转型压力下的本土化

如果威廉·波克特和詹姆斯·甘保不是碰巧娶了住在辛辛那提的两姐妹，如果不是他们共同的岳父说服两人成为合伙人，宝洁便不会在1837年席卷美国的金融危机中，开始生产它的第一块肥皂。

　　时隔160多年，当宝洁公司以世界日化行业巨无霸形象，首次成为中国“最具影响跨国企业”之时，宝洁在中国的市场份额保卫战才刚刚开始。

　　融入本土：成功要素的转移

　　“进军美容彩妆产品领域，宝洁还需要时间；在中国，一年是不够的。”文质彬彬的宝洁大中华区副总裁李长杰在讲这番话时意味深长。

　　2004年对宝洁中国来说可谓酸楚：年初痛失“羽西”，4月折戟“润妍”，令意欲从个人清洁产品向美容彩妆产品转型的宝洁倍感挫败，虽然在高档化妆品中，拥有SK-II已经为宝洁打开了一扇门。

　　李长杰相信，2005年宝洁还将是市场份额的领导者。“在护肤品和护发品里，宝洁已经做到了最大。现在唯一重要的就是，如何将成功的要素应用到彩妆领域。”

　　不过，想要实现这个转移，宝洁面临的将不止是联合利华和欧莱雅，本土日化企业的成功也开始侵蚀它国内第一的市场份额。

　　一直以来，宝洁中国对于自己在本土化方面的成就毫不掩饰，“消费者在提起宝洁时，似乎并不会想到它是一家欧美的企业。”宝洁(中国)有限公司对外事务部张群翔表示。

　　然而事实却是，宝洁由自信而一直延续的高价位策略，给了本土品牌生存空间。浙江纳爱斯的“雕牌”已经瓜分了洗衣粉和皂类市场40%的份额，广东日化企业也在近年发展迅猛，形成了索芙特、雅倩、蒂花之秀、拉芳等一批知名企业，它们都在瓜分个人清洁用品市场。

　　2003年以来，由纳爱斯带头掀起的一场持续一年多的反“射雕计划”运动，更是令宝洁感到了自己“非本土”的巨大压力。虽然张群翔在接受记者采访时，再次否认了这一计划的存在，但面对本土企业以“民族品牌”作为诉求的这一强大竞争攻势，他也承认，“宝洁应该更加重视和尊重我们在本土的对手！”

　　央视市场研究公司媒介研究总监、中国传媒大学教授袁方博士表示，跨国公司开始反思中国市场的本土化战略，纳爱斯的成功就迫使宝洁公司的市场营销策略一再进行调整，比如产品降价、参加央视招标等。

　　“2005年宝洁大中华区在品牌主导下的战略，将是进一步厘清管理架构，在加强本土化方面有所作为。”李长杰表示。

　　相辅相成：本土化的责任

　　宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

　　这并不是寓言故事，宝洁在人才培养上的本土化策略，如今身处大学校园的学生最有感触，“宝洁式招聘”那种过五关斩六将的气势令初进入的员工颇为难忘。

　　历史上，宝洁是最早建立利润分享制度、使员工成为公司主人的先行者之一，通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接由经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

　　“如果你要问宝洁人才培养是为本土化而做，还是为了开拓全球市场，我只能说，两者都有。”李长杰说，其实大学招聘只是宝洁为其所在社区担当责任的一个方面而已，“社会责任的本土化并不会削弱消费者对于宝洁品牌的认知度，我们和GE、IBM是不同的；宝洁作为一个跨国公司，与其所推广的众多品牌是两个层面的问题。”

　　李长杰解释说，前者更多涉及到社会和政府关系层面，而后者则更多地体现在市场层面。“一直以来，宝洁把精力主要投向了后者，即努力探寻中国消费者的客观需求。”不过，当几年前宝洁为了保护品牌和知识产权，而开始与其他企业一起合力“打假”时，两方面的责任便开始结合。

　　几年前宝洁与其他跨国企业联合组织了半官方机构“优秀品牌保护委员会”(QBPC)，李长杰表示，这一方面是自身发展的需要，同时也符合了中国政府在保护知识产权方面一直努力的方向。

　　“不用担心人们会忘记宝洁，我们会在需要的时候出现。”李长杰说。