光线传媒：把娱乐业当工业做

好产品重要，但掌握了出好产品的方法，才可能有持续的发展

　　标榜自己“对电视，我们有e些不同的做法”的“光线传媒”，像一个冲劲十足的先锋少年。这些年，由于被认为是在“中国最后一个暴利产业”中名利双收，光线传媒在传媒、娱乐和网络行业受到关注。

　　这家以电视节目制作为核心业务的传媒娱乐机构，自1998年年底成立以来，年均增长率达到150%：1999年收入仅300万元，2000年收入3000万元，2001年收入1亿元，2002年收入1.5亿元，2003年收入2.5亿元，2004年预计突破3亿，显示出了快速而持续的成长力。前几年，国内大概有四五家跟光线齐名的公司，但现在回头再看，这些公司基本上都跨掉了，是什么力量支撑起了光线的持续增长？光线的核心竞争力是什么？

　　答案就在于：它以市场化的运行机制，在中国成功实践传媒娱乐一体化、传媒娱乐工业化、传媒娱乐品牌化的“三化整合”。

　　发现娱乐传媒市场

　　光线传媒总裁王长田原来是报社记者，也曾在北京电视台做过当时风靡全国的《北京特快》。　

　　1998年，他离开了北京台， 希望加盟凤凰卫视或者亚视，但久久未得到回复，于是只好以“个体电视业者”的身份开始了艰难的创业。最初的5个股东凑集10万元创业资本，成立了一个“光线电视策划研究中心”，和很多小电视制作公司一样出卖策划报告和小专题片。到1999年9月底，4个创业伙伴先后离光线而去。当时有人撂下一句话：“到年底，光线准垮！”

　　然而，在报社和电视台做熟了经济类、市场类专题的王长田，在生死攸关的时候，居然从娱乐业上获得了突破！

　　作为一个传媒人，王长田认为自己由报社记者到“光线”总裁，其实是完成了一种角色的跨越。“当时出来后有很多设想，从市场角度考虑，娱乐、生活、体育、财经、旅游、时尚等节目都比较适合制播分离。但是，生活类节目地域性较强；财经类政策性较强，难于把握；旅游类观赏性不强……”在下决心做《中国娱乐报道》之前，王长田去香港进行了为期10天的考察，结合平时世界传媒知识的积累，他发现，在国外及港台，娱乐节目是综合性电视台不可缺少的节目，而在国内，此前一直没有专门的娱乐新闻节目。

　　王长田瞅准了这一空档。

　　1999年7月1日《中国娱乐报道》开播。随着王长田的全力打拼，该栏目的质量稳步提高。10月，播出该栏目的电视台由开始的二十几家迅速增加到近百家！2000年1月1日推出每天10分钟的《世界娱乐报道》的同时，又实现了《中国娱乐报道》的日播。自此，王长田在娱乐界造成了一次次的轰动。 王长田走过了创业之初的艰难历程，也获得了如今的先手之利。

　　光线传媒现在的节目领域涵盖娱乐、体育、时尚和电视剧，拥有12档节目，每日制作量达5.5小时，在全国近300家电视台600台次播放，覆盖中国内地全部地区，收视观众达10亿人以上。光线已经完全实现了电视节目的工业化生产和经营，并在电视节目的策划、制作、包装、发行、广告以及增值服务各个环节上都位于行业之首。

　　娱乐节目工业化

　　对一个靠内容产品生存的企业来说，“内容好”重要，还是“能让内容好的方式”重要？“内容为王”产生出的是好的产品，而经营体系和机制才是“内容为王”的保证。就像一个普通的企业，单靠一个产品，在日新月异的激烈市场竞争中好日子过不了多长。掌握了出好产品的方法，才可能有持续的发展。光线传媒已经走出了一般节目制作公司“内容为王”的思维定势，独创传媒娱乐工业化流水线的作业模式，也是建立在光线对公司和市场的整体把握上的。

　　光线传媒走的是先找买家、“以销定产”的传媒产品经营路子：新产品诞生之前，先找人买单(广告)，再通过调研寻找市场需求，然后才开工生产。光线内部光线电视的组织结构基本上依流程而定，包括策划、制作、包装、发行、广告和增值服务等六个环节。

　　有点像好莱坞的媒体梦工场的光线总结出的这套模式被证明可行。这种流水化生产线，保证了在人员流动情况下，依然能保证节目稳定的质量，摆脱传统传媒业决策和生产方式过于随意、总体质量受过多不可控因素制约、销售环节与生产流程过于脱节的困境。同时，工业化意味着规模是可以不断扩大的，进入的门槛也是不断提高的。

　　首创娱乐节目品牌化

　　在光线之前，也不乏各种娱乐节目，但率先将娱乐节目品牌化的，是光线传播。 ......More↓↓↓