如何以弱胜强---从Intuit的胜利看中小企业竞争战略

　　以强胜弱可以采用相扑战术：正面攻击，泰山压顶。
　　以弱胜强要采用柔道战术：闪转腾挪，借力打力。

　　1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。

　　Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

　　寻找市场以及营造局部优势

　　微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势；而这种优势并不是偶得的，来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻分析。

　　制定局部优势的竞争战略考虑的出发点是：

　　1、在垄断者可容忍的范围内经营。当时微软更为关注的是操作系统的开发与推广，各种针对专门用户的软件开发公司多如牛毛，处于一种零散状态，根本无法对微软构成威胁，垄断者的忽略使Intuit公司有充分的时间修正自身错误、获取经验并赢得局部优势。到1989年，Intuit羽翼开始丰满，虽然和微软相比不在一个数量级上，但是公司通过长时间建立的高质量产品声誉、稳固的市场营销网络以及顾客的忠诚构成了牢不可破的进入壁垒，因此Intuit对微软的兼并提议敢于说"不"，然后组织起卓有成效的反击。

　　2、发现市场缝隙并抢先进入。1984年家用软件市场的前景并未被大多数软件公司看好，办公软件市场一片混战，对Intuit这类几乎没有资金实力的小公司来说，抢先进入家用软件的风险相较强者众多的混战的风险还是小的多，虽然公司也为冒险付出了几近破产的代价。不过，回顾Intuit的历史，可以说没有抢先策略的冒险也就不会有今日的成功。值得一提的是，中小企业采用抢先进入策略、侧翼进攻策略以及差别化策略都能够减轻强势垄断者的敌意。

　　3、追求在该领域顶尖位置。中小企业在产品声誉方面的比较劣势，需要以过硬的产品质量、良好的性能价格比以及服务作为补偿。Intuit从创始阶段就不遗余力地将客户培育作为首要工作，以不断改进产品性能、给予分销商折让和产品降价等方式，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要防线。

　　把营销优势视作立身之本

　　中小企业在竞争中能够确立比较优势的莫过于顾客的忠诚，而巩固的营销网络是其关键。从这点来看，Intuit的营销策略值得称道：

　　1.尽可能提高市场认可程度。1986年，Intuit孤注一掷地将全部财产押在一则广告上，寄希望于市场对此的反响。市场认知即意味着份额。对于中小企业来说，提高产品认知才有可能获得较高的资产回报率，品牌忠诚带来了价格敏感程度的下降，从而部分减弱了中小企业规模不经济的影响。

　　2.挖掘市场潜力。在Intuit意识到利用银行营业厅展销软件的创意并不能奏效时，果断地改变了销售方式。公司分别尝试了多种方法，最终建立起传统的电脑和软件专卖店、......More↓↓↓