身体的国际化比头脑国际化要难得多

    国际化企业有的希望在每个市场都能反应迅速，有的希望全球的运作高效，这在过去近百年的跨国公司发展史上，近乎成了鱼与熊掌不可兼得的典故。但是，随着全球化矩阵式结构、跨国结构的出现以及在多个跨国企业中的实施，地区市场的高速反应与全球市场的高效运作正在成为可能，可谓“一桥飞架南北，天堑变通途。”

　　遵从“结构跟随战略”原则

　　一般企业都在经历着或经历了从以国内市场为主到以出口为导向，涉及多个市场再到多个国家最后到全球的战略性市场定位，其组织结构也相应地进行了如下的调整：从包括出口部门的国内业务结构到包括国际分支机构的国内业务结构，再到提供地域化产品的世界范围性的组织框架，这种结构经常表现为“事业部制”或类似“事业部制”，最后发展为全球化的矩阵结构或跨国结构。

　　索尼公司将原有的日本、美国、欧洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并采用区域代表管理制，强调区域特色，建立地区总部，其实是将原控于总部的部分决策权利下移，这样便于地区总部及时根据环境与资源做出灵活的市场反应，是分权的过程。

　　但是换一种视角来看，以前的多级结构造成了总部与直接市场信息之间的隔膜，在传递过程中，除了信息失真，部分权力也被失散掉了，由于任何结构与系统的设计不可能达致最终完美，于是总会存在一些事情让大家搞不懂是马上向总部反馈以求决策，还是搁置本区延迟解决，而这种搁置权产生的收益或损失有时会大于最终决策权的后果。所以，地区本部的设计便于将这些易失散的权力收拢过来，本质上又是一种集权的过程。可以说，分权与集权是在两个不同层面上的闭合。

　　另外，不可忽视的是，索尼公司成立以集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久为代表的高层核心管理团队，其目的不是别的，就是要剥离总部一些不必要的行政权力，突出到加强总部在战略上的调控，本质上是对跨国公司业务最为核心的战略资产、资源、责任以及决定的集权。这样，地区总部能保证地区市场的快速反应，而全球总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控，保证全球效率，一张一弛之间尽显了跨国企业的风流。

　　松下(中国)的角色置换与索尼对区域结构的调整基本上是如出一辙。与此迥然不同的是，IBM公司在应对当前全球化市场竞争的战略制定与结构调整中，除保留原有的矩阵结构外，在组织结构的金字塔的层级之间进行扁平式设计，变分支机构为利润中心，来保证地区市场的反应速度，同时，组织扁平保证信息的有效上传，便为总部对战略资产、资源、责任以及决定的战略调控，最终实现总部对全球的总体部署。

　　应该说，矩阵结构有利于产品根据不同行业、不同地域的需求进行研发、生产、营销及售后服务，也有利于结构上层对于不同行业、不同地域反馈信息的汇总、分析以及战略的及时制定与调整，但这需要企业拥有良好的系统与KNOW-HOW，即良好的工作流程、沟通机制与团队水平，这不是短期能达到的目标，需要日深月久的积累。这可能也是IBM能够在稳扎稳打的基础上不断微调来接近或超越自己的市场目标，而索尼、松下与更多的日本企业会在近几年以疯狂的速度对自身结构进行调整，以逼近自己设计的市场目标。

　　另外，在一个世纪里，GE实现了从最初的职能制向“分权式的事业部制”再到“战略事业单位”的加入，之后走向相对的集权制即“执行部制”，再到现在的网络系统结构。杜邦公司由最早的单人决策制到集团式经营体制再到充分适应市场的多分部休制到最后发展成三头马车式的管理体制。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，就是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。其实，所有这些都是企业在根据本地或全球化市场的侧重来选择组织结构。

　　对急于实现国际化的中国企业的借鉴

　　鱼与熊掌不可兼得的故事在中国流传许久，妇孺皆知。但典故的滥用也往往容易掩盖事实的真相。许多人认为跨国公司在追求全球高效的时候，势必会造就规模经济，而规模经济对地域特征的考虑是缺失性的，故而地区市场的反应速度就会慢下来。反......More↓↓↓