500强颠覆传统管理

管理的新思想与新方法正影响着未来趋势

　　“三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸收与培养人才，其它公司的领导人则用80%以上的时间来做业务。所以三星培育出三个全球500强公司。”

　　“东芝将产品经营战略分为象类产品与鼠类产品，追求7倍的速度发展。”

　　这些令人耳目一新，对传统管理具有颠覆性的理念与策略，便是我在同一些全球500强企业深度接触中所获得的，这些思想与方法正影响着未来趋势。

　　东芝“鼠类”产品跑得快

　　在产品战略制定上，东芝提出了新的划分方法，认为象类（变化比较慢的）产品与鼠类（变化比较快的）产品的战略决策是不同的。

　　东芝中国总裁平田信正进一步说明，能源发电、基础设施等受行政因素的影响比较大，产品生命周期比较长。但电子产品、笔记本电脑东芝要每3个月到6个月调换一次零部件。今后与未来，对这些“鼠类”产品，要采取比传统产品战略快7倍的速度发展。这是一个大趋势，否则无法生存。

　　东芝将象类产品分为中期计划和长期计划两种，中期计划一般看5年，长期计划一般看15年。但是现在IT业的变化是非常快的，所以也要随时不断调整。原来这些决策都是由公司总部统一统筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也是他们设立分公司制的一个原因，这样公司可以达到高速决断能力。

　　“极限管理”打造沃尔玛核心竞争力

　　在第一家沃尔玛店的招牌上就写着“天天低价，保证满意”。这是沃尔玛从乡镇小店走到今天全球销售第一位置的成功法宝。而商品的低价和优质的服务往往是矛盾的，优质的服务导致商品成本的增加，沃尔玛是如何处理这对矛盾的呢？

　　沃尔玛在50年里获得超速成长的十分重要的一个因素便是：突破极限管理。在管理费用方面，当沃尔玛只有5家店时，他便坚持用以2%的销售收入作为一般的管理费用结构来经营，而2%的销售额包括了采购费用、一般管理成本，包括沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其他员工的工资，事实上这个原则在沃尔玛发展过程中从未改变过，它与其他商店所规定的管理费用提取标准恰好相反，大部分商店采用的是各项费用相加顺推的方式计算出来的，一般是5%左右。因此，他们的成本竞争力比沃尔玛低。可见突破极限的管理，从某种意义上可以说是浓缩管理法，是意志力程度的一种表现。

　　突破极限管理的另一种方式是加快学习速度。经常到竞争对手的商店去观摩、调查，成了沃尔玛经理们的日常“课程”。听到什么地方出现新的做法，他们会立即赶赴过去。开架售货、超市、电子物流等策略都不是沃尔玛发明的，但它却是最早采用也是做得最好并运用最广的。　　正是沃尔玛的好学，让他们不断迅速地采用先进的经营方法与先进的管理手段，不断拓展沃尔玛的规模，这一切成就了沃尔玛的零售帝国。

　　米其林给员工配备职业发展经理

　　“米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起有长远的发展，”米其林中国及韩国区总裁韩思克这样解说如何留住有价值的员工，“要为消费者提供一流的产品和服务，就要有与公司一起长远发展的一流员工。”

　　米其林给每个员工设计了一个职业生涯规划。每个员工都有自己的职业发展经理，只要员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经理可以帮助他转到别的部门，不必离开公司，而是到公司的其他部门去进行新的工作。同时根据员工的发展潜力来进行培训，培训时间约占一年工作日的3%-4%。

　　在员工工资待遇方面，米其林根据劳动力市场来决定，经常与其他公司进行对比，确信在这方面具有竞争力。每年都会审查工资待遇标准，给不同的员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的增长是根据员工的表现来确定的。

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