联想2004之变:与戴尔血拼直销
2004/11/10 来源:北京晨报 作者:张旭光

    核心提示: ■与戴尔血拼“直销”, ■业务实行“等级制度”, ■六大群组架构减半, ■三年“学费”交得不多, ■联想十年涅磐,[1],
    每隔三年,联想都要发布一个类似“施政纲领”的“三年规划”。一个月前,联想总裁杨元庆已写信向所有员工放出信号——一场影响联想未来大计的管理变革,已经全面启动!

    中国最大的IT企业要往何处去?联想严格保密,甚至为此引发种种负面猜测也在所不惜。悬念激起希望,几天来,联想股价暴涨。

    昨天,谜底渐渐掀起面纱。

    ■与戴尔血拼“直销

    按照新三年的调整计划,记者有一个强烈的感觉就是“时光倒流”,联想丢弃了三年前给自己设计的华丽结构。

    1994年以前,联想就是“直销”,杨元庆主管微机业务后,最革命性的变化就是他“固执”地采取了代理制,并最终成就了联想电脑在中国的霸业。

    但联想在昨天又决定采取“直销”了,以此来补充原有渠道的不足,而主要的目的是阻击国际电脑巨头的步步进逼。联想已有自信跟戴尔拼“直销”,最起码,联想的客服体系与10年前已不可同日而语。

    ■业务实行“等级制度”

    三年来,联想几大业务齐头并进,野心勃勃。而如今,联想学会了“保守”。

    杨元庆透露,联想已将现有业务重新进行划分,第一类是核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务;第二类是我们要重点发展的业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上;包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类。

    待遇自然也分“等级”。据悉,核心业务,联想要“举全公司之力”支持;重点业务,是投入“相应的”管理和财务资源;第三类业务,是“独立运营,以此激发管理层创业激情”。这意味着联想将尽量不再为第三类业务“买单”。

    直白地说,联想新的“三年规划”的核心就是“专注赚钱业务”。

    ■六大群组架构减半

    三年前的六大群组架构,如今变成“信息产品、移动通讯、IT服务”三大群组,另外还有“境外业务”。核心业务被统一到了“信息产品业务群”,由副总裁吕岩领军。组织结构上,联想统一了中央市场平台,同时把原来的7个大区细分为18个分区,要“深耕细作”。

    炒得沸沸扬扬的所谓“人事地震”,昨天一看,其实还是那些熟悉面孔,只是“座位”变了变。

    总的来说是“集权”与“放权”的微妙转变。市场、企划、研发等权力被统一到了中央市场平台,但18个分区的总经理在被夺去一定权力的同时,也享有了更多的资源和决......点击查阅全文......↓