传统经销商突围兵法

　　国美格力之争折射新、旧经销商冲突

　　在和风煦日的三月，家电连锁巨头国美与空调老大格力，上演了一场声势浩大的角斗游戏。国美认为，格力是通过其在各地的代理商转手之后才将货给它，中间经过了二道贩子，严重影响了其低价策略，不符合它一贯所采取的直供模式。然而，格力却对国美私自降价，表示深为不满，认为这影响了其价格体系和品牌形象。

　　表面上看，这场事件是零售商和制造商争夺话语权的战争。但是，其实质是家电连锁、大型超市、专卖店等这些新型经销商，对以格力为代表的股份制销售公司这些传统经销商发动的正面进攻，期待将传统经销商从其大国美模式中赶出去。

　　传统经销商正在被新型经销商替代

　　新型经销商主要包括一些连锁销售企业、大卖场、综合超市，还有一些规模虽然不大，但是其定位独特、极具杀伤力的地区经销商和专业经销商，如物流经销商、定单信息管理经销商、校园经销商等。新型经销商较传统经销商具有三大独特优势，他们都有企业家的思维，用管理来做市场，其组织结构具有与时俱进性。

　　新型经销商以其特有优势，特别是大型零售商，以其大规模定货的直供模式所取得的价格优势，迅速占领了大片市场，成为整个价值链中的一极。虽然新型经销商在进入市场的时候，往往遭到当地传统经销商联合抵制，因为传统经销商害怕新型经销商破坏了行业游戏规则；国美在进入天津市场时就是如此，曾遭到过天津十大商场的联合抵制，他们认为国美的低价策略会对天津的分销市场产生巨大的冲击。但是，传统经销商在新型经销商博弈中，显得毫无竞争力，往往以失败告终。

　　造成此种情况的原因有很多，最主要的是传统经销商定位模糊。在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。传统经销商，是这四个价值链包揽，在经销商的黄金时期可能适合，但是在竞争激烈的今天，已经不适合市场的发展需要了。

　　而新型经销商定位明确，零售型经销商，就只做好物流（仓储和配送）和终端；物流型经销商，就只做好物流；定单信息管理型经销商就只做好信息沟通与反馈；产品型经销商、地域型经销商，就只做好某一个产品或地区等等。他们分工明确，只专做一个或两个点，“因为专，所以精”，在经营的点上具有强大的竞争力，一个也许不能、但整体上却能够替代传统经销商的职能。

　　并且新型经销商对市场反应灵敏，能够快速调整自身结构，顺应扁平化趋势。但是，传统经销商则反应迟钝，链条过长，造成了在价格体系上处于劣势。从而导致在制造商眼中，传统经销商只是自己分销渠道上的一个贪婪吞噬利润的包袱；而且，在新型经销商眼中，传统经销商只不过是分食利润、但又毫无竞争力的可怜虫。在制造商和新型经销商的上挤下压中，传统经销商的生存空间大为萎缩，在与制造商和新型经销商的三元博弈中，其声音逐渐减弱。传统经销商现在面临严重的生存危机，急需转型，寻求突围。

　　传统经销商的三极突围方向

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