同仁堂:支持集团战略的财务管理实践
2004/11/22 来源:e-works

    核心提示:一、百年老字号——同仁堂集团简介, 二、从核算到管理——财务工作重心的演变, 三、动因——战略转型中的财务管理困惑, 四、行动——选择用友集团财务管理方案,五、结果——集团财务管理项目效益的分享,
具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂,通过用友集团财务管理方案,实现集团管理的战略转型,支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。


    一、百年老字号——同仁堂集团简介

    北京同仁堂创办于康熙八年(公元1669年),经过1956年的公司合营,1966年的所有制改造,1992年的成立集团公司,到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司,在上交所A股上市,由于运营良好业绩优良,年年入选最具有发展前提的企业。另外,同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司,也因出色的业绩表现,入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。

    北京同仁堂秉承“炮制虽繁必不敢省人工,品为送贵必不敢减物力,修合无人见,存心有天知。”的经营理念,发扬国药精粹,推出了一些品质优异的中成药品,例如同仁堂乌鸡百凤丸,感冒清热颗粒,安宫牛黄丸,牛黄解毒片。

    经过300多年的积累,特别是集团公司成立后的10年迅猛发展,目前同仁堂集团资产规模已达50多亿,并且在境内、境外开设了300多家分店。涉足的行业除中医药的生产和销售外,还有化妆品、保健食品广告公司等。

    同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心,发展生命健康产业,成为国家驰名的现代中医药集团。目标概括来讲就是奋斗十年双加零,即到2010年集团销售额、利润增长10倍。

    2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出,三破题。三抓就是抓基础管理,抓发展项目,抓经济效益。两突出就是突出同仁堂文化,突出工作落实。三破题就是如何在发展中保证经济运行质量,如何在发展中保证同仁堂形象,如何在发展中保证资源共享、整体受益。

    可以看出同仁堂的战略正在发生转型,内部层次定位是小机关多实体,大集团,对集团的定位就是负责做大......点击查阅全文......↓