成功变革的天龙八部
2004/11/4  作者:郭志春

    推动变革时,常常无法唤起员工的热情?

    创造了初期的成功,久了却又故态复萌?

    企业在推动变革时,必须谨记这八个关键的步骤,才能获得员工的长期投入,成功让公司脱胎换骨。

    过去,经理人常说:“我们现在是过渡期。”暗示有一天,一切会安定下来。但今天,企业必须认清的却是,我们将永远处在变动当中。科技日新月异、全球化、企业重整等因素,时时都在驱动企业进行改变。

    领导与变革大师科特(John.Kotter),最近在与管理顾问科汉共同著作的《变革之心》一书指出,企业推动变革的成效往往不如预期,原因在于,我们习惯利用分析来带动员工改变行为,但是这个方法,远比不上透过事实真相来影响员工行为来得有效。

    根据两位作者的研究,通常能够成功掌握变革的企业,都会遵循以下八个变革程序:
⒈增强急迫感
    企业若要成功推动变革,首要工作就是激起多数员工的急迫感,让他们随时处在备战状态,“让我们一起来”的情绪,来带动其他同事。如果员工的急迫感不足,变革努力最后便容易徒劳无功。

    一般来说,企业计划引进新软体、改善作业流程,或导入新制度时,标准程序通常是,先组成一个变革小组,针对即将引进的新科技或新制度进行评估,并透过一系列的图表、文字或流程图等,说明未来的愿景与成果。接着,再由主管下令进行变革。员工在这个过程中,会不由自主的引发抗拒心理,因为他们对于新科技一无所知,对未来也感到茫茫然。通常他们对自己的作业习惯感到满意,对于不熟悉的新制度与新软体,会因恐惧而排斥,甚至对于提出变革想法的人,产生抱怨情绪。无论如何,员工的这些行为,都会阻碍企业变革的推动。

    要让员工逃脱抗拒的情绪,方法就是让他们看到问题的真相。真相会牵引他们的感受,接着就会带动员工行为的改变。举例来说,某家公司的最大客户抱怨,他每次收到产品后,都必须进行细微的修改。他已经不只一次向该公司表达过,希望接到的产品样貌,可是该公司依然故我。
该公司主管听到客户的抱怨后,请求客户让他将这样的抱怨制作成录影带,然后对公司员工播放。结果,该公司员工对于客户抱怨感到惊讶万分,因为他们从来不曾听到顾客如此负面而真实的回应。多数员工在看过这卷录影带后,发自内心激起改善现况的欲望,纷纷表达“我们应该做点什么,来改变这个情况。”
透过影像呈现出来的真相,力量远超过文字或图表对员工产生的影响。让员工亲眼看到来自顾客诚恳而真实的回应,反而会引起他们的“急迫感”,害怕与气愤抗拒心理比较容易淡化,也会觉得应该为事情负责,甚至认为明天就要开始行动。
⒉建立领导团队
激起员工的“急迫感”,有助于组成领导变革的团队。因为“急迫感”,所以有更多的人愿意在看不到短期报酬的情况下,加入变革团队。
然而,组成领导团队也不是这么容易就能办到。建立一个彼此互信、愿意奉献的团队,往往需要时间,也需要努力。例如,当两家企业合并成为一个运作顺畅的组织之前,往往需要经历许多冲突。冲突是让双方能够开诚布公,说出不能说的事,感觉别人的感觉。只有在这样的情况下,才能形成一个以互信为基础的团队。

    除了互信,一个坚强的团队包括两个特点:找到对的人,以及懂得团队合作。对的人指的是团队成员各自都具备适当的技能、统御能力与组织能力等。
举例来说,一家一直以购并未成长策略的公司,面临能购并的企业皆已购并的窘境,不得不改变企业成长策略,于是特地组织了一个变革的团队。这个团队成员来自于不同部门,包括财务、人资、资讯及地区代表等。多元的变革团队成员在进行讨论时,意见比较不会流于偏颇,看事情的角度比较周全,当变革要落实至各部门时,部门的沟通也更容易。

    但是,变革团队能否顺利推动企业改革,建立一套有效的会议机制才是关键。团队形成之初,虽有互信基础,但是基础薄弱。如果会议进行杂乱无章,议题的讨论没有焦点,最后就会损及团队彼此的信任。因此,团队开会首要专注于纪律,同时CEO必须负起掌控会议流程的重责,让自己成为团队的中心力量。
某家公司的变革团队在经历......点击查阅全文......↓