核心员工的职业生涯该如何管理?
2004/11/1 来源:中外管理 作者:郑耀洲


  今年上半年,迫于战略调整,联想集团没有按照 “末位淘汰法”的惯例优胜劣汰地减员,而是将其研究院整体裁掉。员工“公司不是‘家’”的感叹、专家的“别把企业当作‘家’”的告诫、业内人士对企业人才退出机制的反思等等,引发了一场社会关于职业生涯管理的大讨论。
   “联想裁员”是在战略转型受挫时出现的,而中国企业,特别是各个行业的领头羊企业,普遍处于战略转型期的艰难抉择中。在参加去年《中外管理》第12届官产学恳谈年会的600多位企业家中,有多达70%认为自己的企业正处于转型期(据《中外管理》的现场调查)。因此,透过“联想裁员”事件来关注企业员工尤其是核心员工的职业生涯管理问题,对战略转型中的中国企业具有普遍的意义。
  
  环境会变,“核心员工”也会变
  
  当今产业变革的两个重要演变趋势,是全球化和信息化。这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本竞争优势,相应地对人力资源管理,包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新,针对不同性质的员工实行分层分类管理:一方面可以降低人工成本,保持企业用人的灵活性;另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工,以增强企业的核心能力,进而保持企业持续的竞争优势。
  那么谁是企业的核心员工?通常人们将企业管理人员和技术人员理所当然地视为核心员工,或笼统将知识员工等同于企业的核心员工,实际上并非如此。
  人力资本的战略价值界定为:相对于人力资本的聘用成本而言,该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。人力资本的价值,一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献,另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘培训薪酬和福利等成本费用。
  人力资本的独特性界定为:对某一企业来说,人力资本稀有的、专用的程度,判断指标之一是看员工的技能是否特定于某一企业,它能够提供一种竞争优势的潜在来源。
  值得注意的是,人力资本的价值和独特性不是一成不变的,它受很多因素的影响,如:企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。对企业来说,只有战略价值高,并且独特性也高......点击查阅全文......↓