战略的精髓是什么？
著名管理大师布鲁斯?亨德森对战略曾有这样一个概括："任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。"
战略的精髓就是以未来为考虑的基点，不断的建立和维护自己的竞争优势。
国内学者曾经争论企业究竟应该走多元化还是专业化的发展道路。其实，这只是对表象的争论。真正考验企业的最核心的问题是你有没有竞争优势，或者有没有考虑未来的竞争优势。现在的机会或现在还赚钱的业务，如果没有竞争优势，从发展的角度看，都是很难持久的。
万科是房地产行业的龙头老大，也是房地产行业最善于思考的公司之一。万科在自身的发展历程上经历了多元化和归核化的路线。在万科的“归核”行动中，万科转让万佳百货充分体现了万科对自身竞争优势的考虑。
据资料了解，1993年，深圳万佳百货股份有限公司成立，并在1994年，推出创新的仓储式平价经营模式，经营规模和利润稳定增长。2001年，深圳万佳营业额在整个广东省零售业位列第一，并且发展后劲很足。
就是这样一个优秀的万佳百货公司，万科为什么选择转让呢？
以万科当时的资源，只够在万科房地产领域发挥出绝对的竞争优势。因为房地产和零售两大行业都面临着巨大的发展机遇和空间，同时所需的投资也都相当巨大。这就要求万科必须有所选择进行重点的投入。当时万科在中国房地产领域排名是首位，而万佳百货在全国零售业中排名第十几位，而且零售业的竞争对手还将面对世界级的沃尔玛等。由此，万科果断地转让了万佳百货致力于房地产领域的发展。
那么竞争优势从何而来？
竞争优势主要来源于差异化，来源于以最适合自己的经营模式来发展。
美国戴尔电脑公司，在PC软硬件上并没有自己的核心技术（戴尔所申请的专利有关运营流程方面为多），但戴尔电脑公司的经营模式却是最适合戴尔公司，同时此经营模式也对业界龙头企业惠普、康柏等的经营模式形成了致命的威胁。
戴尔电脑公司采用消除中间层级和渠道库存，对顾客需求实行按需定制的模式与惠普、康柏等公司进行竞争，戴尔模式从引起行业注意的第一天起，行业原有风光的佼佼者，就一直处于戴尔凌厉进攻的招架之中，再也无还击的主动和力量。
著名的管理专家斯莱沃斯基戴尔是一个“组装与销售计算机”的公司，戴尔并不是一个真正的计算机制造商。就是如此的公司却能使惠普、康柏等龙头企业的市场份额逐渐减少。戴尔的竞争优势，完全是对经营模式的创造与执行得来的。戴尔创造了一个适合自己的经营模式，并通过努力奋斗逐步增强了自身的实力。
致人而不致于人，主动者赢，让别人设立规则是灾难性的。
中国企业如何考虑？
中国经济改革开放20年，许多本土企业迅速发展壮大，取得了辉煌的成功。但是中国的市场环境却正在发生着天翻地覆的变化，市场环境越来越规范，增长趋缓，利润趋低，竞争趋强。
以前中国企业通过关系、一个好产品赢天下的日子一去不复返，现在的中国企业更需要从战略的角度思考自己的去向，思考如何建立、维护自己的竞争优势，这首先就需要审视自己的经营模式。
在这新的生存环境下，中国企业若能主动思考自己的战略、竞争优势、经营模式，那么中国企业就可能创造新的辉煌。
对中国一些企业的接触，我们看到了希望。
电信业的华为、电脑业的联想、家电业的海尔等充分竞争行业里的佼佼者，都在深度思考自己如何取得长久的竞争优势。这我们不奇怪，但在一些竞争相对还不太激烈的行业里却涌现了一批有高度战略意识的中国企业。
中国的强化地板行业可以说与家电行业、IT行业相比，还属于比较“悠闲”的行业，罗伦特惠尔却能在审明行业发展大势的基础上，形成了自己独特的发展思路。
强化地板行业由于其处于发展的中早期，品牌杂多、利润较高、质量良莠不齐，在这种情况下，罗伦特惠尔并没有去过多追求利润，而是扎扎实实去做基本功，并制定了能带来战略竞争优势的思路。罗伦特惠尔通过对原材料的苛刻选择、严格的生产过程管理和出厂品质检验，加强了自己产品的质量。罗伦特惠尔进入市场短短的半年就迅速的打开了市场，引起了行业的高度重视。同时，罗伦特惠尔投入大量资源建立了行业首家“地板花色研发中心”，力求在地板的花色方面引领整个行业潮流，建立持久的绝对竞争优势。
我们有足够的理由相信，罗伦特惠尔这样优秀的企业在中国还有很多，他们创造新的辉煌是必然的。我们同时也希望能有更多的中国企业能从现在开始思考自己的战略竞争优势，推动企业更快速的发展。
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