广东长青集团，中国家电行业隐形冠军；博锋，长青集团市场总监，第二届金鼎奖得主……这样的一种排列组合，总是引起无数人的遐想。长青和博锋，各自都经历了怎样的成长过程？是一件非常有意思的问题。
“逃跑冠军”的辨证
《经理人》：长青在20世纪90年代已经成为“亚洲阀门大王”，为什么突然在90年代后期进军热水器，舍王者之尊而做挑战者呢？
博锋： 企业做大的模式有三种：“顺势而变”、“择势而变”、“融势而变”。长青进军热水器市场，有几个原因：
● 顺势而变：顺应出口国际市场的需要，海外不少客商从选择长青的配件产品到选择整机产品，国际市场逼长青向整机生产转型。长青在国际市场热水器的整机做法有三种：一是每年开发出多种样机；二是和国外客商联合开发；三是来样加工。
● 择势而变：长青要发展壮大，只生产配件毕竟规模小，产值相对低，在燃气具行业难执牛耳，所以必然向整机市场过渡。
● 融势而变： 整合配件和整机的资源为品牌成长服务。整机产品能够快速创建品牌，体现品牌的力量；配件产品也能做成一流品牌，在品牌理论上有把产品配件经营称为“成分品牌”或“细分品牌”，如英特尔奔腾器在电脑中就是如此。
基于上面三种模式的整合，长青集团迅速完成转型，成长为燃器具行业巨头。
《经理人》：长青曾放弃称雄亚洲的阀门，放弃已经建好的微波炉，放弃热水器的国内市场，被称为“逃跑冠军”，长青是如何看待放弃和选择的？
博锋：“逃跑”是为了更强大的进攻。
“逃跑冠军”在特定时期也是好的，毛泽东就率工农红军“长征逃跑”二万五千里，二战期间斯大林也让苏联红军“逃跑”。但估毛泽东八年抗战打败日本帝国主义，三年推翻蒋家王朝，斯大林五年打败法西斯。企业经营和打仗一样，打得赢就打，打不赢就跑。千万别自高自大，以为自己什么都行。
放弃与选择充满了辩证关系，放弃是为了更好的选择，选择的同时也要有所放弃。在战争和经营中，放弃比选择更难能可贵，因为放弃意味着你要承受巨大社会压力、要战胜自己的虚荣心理。但你必须学会放弃，集中优势资源经营最有价值的目标。
“隐形冠军”的基因
《经理人》：在热水器行业，20世纪90年代中期有万家乐，神州等“四国争雄”，在90年代末期后，又有万家乐和万和的“两雄争霸”，很多企业都倒下了，长青是如何得到以“长青”的？
博锋：世界上没有最好的战略，只有最适合你的战略。
在上个世纪八九十年代中后期，中国燃气热水器有四大天王：万家乐、神州、玉环、沈乐满。现在只万家乐硕果仅存。
博弈理论告诉我们：当你和势均力敌的对手对弈，双方再怎么努力都是胜算50% 。当你和强大的对手对弈时，你怎么努力也不可能超过他，你取胜的机会只有一条，那就是你不断努力，不犯错误，而对手老犯错误，或犯大错误。
长青选择的就是这种模式，在上世纪90年代国内品牌竞争激烈的日子，长青避国内市场竞争锋芒，提前十年进行战略转型，在国际市场积聚力量，目前长青的销售值9个多亿，出口就占了7个亿。2003年长青的定位是：“出口世界36个国家”。一切顺势而解。
当国内市场出现转机，长青又挟技而归，以技术优势占领高端市场，在后来“再战江湖”时众多同行的惨叫中保全利润，就凭这种充满弹性的智慧，行业内很多人都对长青集团总裁何启强刮目相看。
《经理人》：长青被评为“隐形冠军”，什么是“隐形冠军”的基因？
博锋：“隐形冠军”是欧洲学者赫尔曼·西蒙在研究500家企业后提出的，他写了一本很有影响力的书《谁是全球最优秀的公司》，他认为世界的“隐形冠军”必须达到三条标准，一是产品的国际市场份额第一或第二的位置，或占欧洲第一；二是必须是鲜为人知的中小公司。三是社会知名度低公司。
这几条标准都比较符合长青集团的现状，长青集团生产的“创尔特”阀门亚洲销量最大，“创尔特”燃气取暖器在美国销量最大，市场占有率超过61%。所以说长青集团是中国的“隐形冠军”。长青“隐形冠军”的基因是强大的技术研发和制造能力，这是燃气具行业的综合......More↓↓↓
