联想的第三次危机

联想挫折

从1999年，最为辉煌的顶峰，联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型，但5年之间，经历两波冲击，目标大多落空。

但即使优秀如联想这样的中国标杆企业，其战略转型失利的困境，恰恰反证了这个时代中国大企业的现实。它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就、经验和能力上，但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。

第三次危机

联想20岁了，却遭遇到前所未有的痛苦。

大量的裁员，告别的哭泣，有人家里有怀孕的女人，要独自面对生活中最为艰难的时刻……这些悲伤无助的情景，似乎将公众再一次带入到大企业史上经典的"灾难"场面：竞争对手冷酷无情地紧逼，企业战略转型不力，企业作为员工"父亲"的神话破灭……

联想又遇危机。

危机的实质

在这样的时刻，有谁还记得那些气势恢弘的场景？

1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型的时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越的主题：中国电子百强NO.1，联想的品牌电脑，击败IBM等海外品牌，成为中国PC的老大；联想"国有民营"的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司，是中国民族企业的脊梁……

联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。

2001年，在联想最为恢弘的"4.20誓师大会"上，少帅杨元庆器宇轩昂，从柳传志手里接过"联想未来"的大匾，宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：联想从一个单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变……在2003财年达到600亿，10年以后，20－30％的收入来自于国际市场，完成向国际化公司转变。杨激情地宣称，联想对未来之路已了然于胸。

这两个恢弘的场景，分别对应于联想成长史上的两次危机。

第一次危机端显于90年代初，跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取消了高科技产品进口许可证制度，国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。在这要么败亡，要么被迫合资的尖锐时刻，联想主动迎接焦聚在PC产业上的竞争力挑战，直到登临中国PC老大的高峰。这个跨度为10年的"挑战－应战"，是彻底塑造联想竞争力的十年。企业领袖柳传志最终寻找到，在中国的现实环境中，IT企业"做大"的解决之道，杨元庆担纲联想自主PC品牌、郭为担纲代理业务，在联想的上升中，成长为年轻有为的少帅。

第二次危机，端显于世纪之交，跨国公司本土化战略深耕细作，与本土企业第二波战略竞争加剧，而国内家电大企业，在家电业空前激烈的价格战中，战略突围进入PC，兴风作浪，作为中国PC老大，面对产业竞争的剧烈波动，准备从单纯的PC制造突围而出，寻找到下一个十年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网，少帅杨元庆主导向IT服务战略转型。但他们制定的战略计划远远没有实现。

联想目前的危机，是其第二次危机的延续，这不是联想生存的危机，其30％的市场占有份额，依旧捍卫着中国PC老大的强大尊严，即使是追击最为迅速的戴尔依旧距离几倍之遥。联想的危机在于其不能完成预定的战略转型，不能将联想在PC上的成功复制到其他领域，不能从PC制造上升到IT服务。

曾占先机

联想应该是中国标杆企业中，第一个宣布要执行企业战略转型，而没有达到原来目标的企业。在中国大企业寻求战略大突围的背景下，这是一个十分醒目的标志。

在世纪之交，联想本来是最有条件实施战略突围的中国标杆企业。尽管，张瑞敏早在1998年就推动海尔国际化，以脱出家电企业同质......More↓↓↓