从联想集团ERP项目看企业的变革管理
2004/7/12 来源:管理评论 作者:桂琳

    核心提示:引言,联想erp项目建设与实施中的变革管理, 1、观念的变革管理, 2、组织保障的变革管理,3、按照联想管理模式与需求对erp系统的改造,参考文献:,

    引言

    联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域,包括生产制造、销售、系统集成,涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作;实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个,共规范出77个业务运作主流程。

    ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平,无论对自身,还是对于行业都具有重大的意义:

    (1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践,为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。

    (2)规范、集成、统一了联想的业务流程,大大降低了企业的运行成本,提高了企业整体的运营效率。

    (3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台,为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

    (4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现,将为联想在国内π业继续领先提供了保证,并为联想跻身世界著名IT厂商,进军500强奠定了基础。

    (5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才,提高了公司防范、控制经营风险的能力,为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。

    联想ERP项目——一个典型的变革管理项目

    每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡,另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中,对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会,企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱,抓住机遇,投身变革。

    在运行机制上,联想作为科技体制改革的产物,经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程;在业务规划上,不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调,还是每隔两三年一次的业务大调整,即1994年成立微机事业部、1997年京港两地业务重组和XKm年战略调整,每一次变革都体现了对长远战略与现实环境变化的深刻思考,都体现了观念的不断更新和管理思想的不断成熟。

    变革对企业来说是极具挑战性的,因为变革的成功与否,在很大程度上取决于对变革过程中基本原则和实施方法的把握,即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理,就是为达到预定......点击查阅全文......↓