频繁更换渠道机制 飞利浦渠道执行力的"软伤"

    飞利浦在渠道模式上的辗转之路，很大程度上演绎了跨国企业在中国市场博弈的渠道烦恼

    2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务将彻底转交国内彩电新霸主TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理。从2003年8月，双方宣布在5个二级市场省份的合作以来，更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 

    飞利浦在渠道模式上的辗转之路，很大程度上演绎了跨国企业在中国市场博弈的渠道烦恼。

    一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时介绍说，1997年前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

    这之后的三年（1997—1999年），由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%.可以说，这是一个双赢的阶段。

    但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外企的飞利浦人员成本、市场管理成本的居高不下，仍然无法扭转微利的现实。最终，飞利浦将华南7省区域渠道代理委托TCL.

    张德华认为，飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。

    2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，达到覆盖中低端的二级市场的梦想。

    这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

    对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，张德华认为难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

    《财经时报》：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，是否与其对中国市场竞争环境的水土不服有关？

    刘永炬：人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行......More↓↓↓