从9000万到6亿

    1998年前的中国乳品产业是一个相对传统的产业，这不仅是由于生产企业在设备、技术、品种、包准感等方面比较落后、单一，而且营销观念也相当陈旧。中国的乳品加工企业大多数刚刚度过“地区产品生产者”，在营销战略上，正在由单一产品大规模营销过度到产品多样化营销，处于营销发展更高阶段的品牌战略和目标经营尚未在这个行业中形成气候。

　　1999年的银桥乳业正处在生死存亡的关头。其主打品牌秦俑奶粉，品牌形象落后，且与企业品牌严重脱节。主打产品秦俑全脂甜奶粉，正处于产品生命周期的衰退期，又加上陕西区域市场已经接近饱和，产品销售增长乏力，渠道混乱，厂家出厂价已经接近透明化，单一产品销量虽大，但利润微薄。而对另一个前能巨大、利润丰厚的液奶市场，企业高层掉以轻心，以至让东方集团抢占了市场先机，而银桥集团的液奶产品正在准备上市，急需品牌整合。

　　而最让企业感到竞争压力的是上有外资品牌独断婴幼儿奶粉市场；中有全国性品牌运用全国性战略大肆进攻陕西市场，其攻城略地之势，势如破笋，导致银桥的陕西市场成为孤岛；下有地区性小品牌用低价劣质奶粉倾销、扰乱农村市场，仿造的秦俑百带子娃娃头产品遍地开花。导致省内市场份额不断被蚕食。

　　此时，行业的全国性品牌诸如伊利、完达山等在引入了补脑后，企业产生了飞速的发展。银桥集团高层也充分认识到了补脑的重要性，于是2000年初与我公司进行了全方位的深度合作。

　　作为本案的主要策划人，我本能的认识到，银桥集团此时最大的难题就是如何规划新的营销战略，作为营销主要负责人来讲，对下一步如何走，已经陷入了迷茫状态，提供什么（产品或服务）；提供给谁（目标市场或目标消费群）；提供什么样的产品（市场定位）；通过什么样的方式提供（促销或渠道），这四个方面的营销战略规则，企业是不清楚或没有时间和精力去搞清楚。

　　我们要做的第一步工作，也就是让我们的项目经理和银桥高层开始对于自身的充分认知——企业营销诊断。包括为期10天的企业内部访谈和为期一月的市场调研。访谈覆盖了银桥集团内部中、高层管理人员、基层员工，涉及市场部、营销部、研发部门、财务部等，获得了基本的一手资料，同时，为期一月的市场调研，项目组深入市场一线，以消费者的身份对银桥的外围人员（商场店员、导购员）和竞品的外围人员，消费者、渠道、终端进行逐一访谈，获得了对银桥和奶粉市场的感性和理性认识。

　　银桥集团品牌调研结果如下：

　　1、集团品牌策略整体描述——杂乱无章

　　银桥集团旗下现有三大类产品，一为秦俑奶粉，一为银桥冷饮，一为尚未命名的液态奶产品。

秦俑奶粉：

　　问题一：秦俑名称与奶粉行业相去甚远，品牌联想不好，但此品牌名称在陕西地区已有近二十年的历史，品牌知名度较高，弃之可惜。

　　问题二：与秦俑品牌的高知名度相比，银桥集团的企业品牌的低知名度形成强烈对比，大多数消费者认为是两家企业、两家产品，对树立企业形象及企业后续品牌延伸不利。

　　问题三：银桥冷饮为一低档冷饮制品，只在陕西周边销售，从质量到形象都非常低下，严重影响了银桥的企业品牌形象。

　　问题四：新的液态奶产品采用什么品牌名称？用秦俑显然不合适，用一个新的诸如东方的“多鲜”这样的联想性良好的品牌名称？企业高层领导正在激烈的讨论之中。

　　2、集团整体品牌地域分布——区域性品牌

　　由银......More↓↓↓