失败有三，无后为大

　　可以这样认为，不论是家族企业，也不论是大型集团还是中小企业，将选好接班人融入企业发展远景是战略的必然选择，否则在今后发展中企业战略思维上的弱点将暴露无遗。

　　
　　□万希

　　中国有一句古话：“不孝有三，无后为大”。尽管这种观念与现在的时尚不相适宜，但还是可借用到企业，就是“失败有三，无后为大”。这里的“后”就是指有能力的接班人。接班人有广义的和狭义的划分，对企业来说，每个经理层的位子都面临着接班人这样的问题，各个第一线的经理都应该有一个长期的接班人培养计划，我在这里仅从狭义的角度即企业决策层提出人才选用问题。

　　领导者最大的任务

　　最近的《财富》周刊指出，45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。由老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司的参与、追赶潮流都存在各种各样的问题，而且45%的公司董事会无法评估CEO接班人选更使问题雪上加霜。企业接班人问题现在已成为全球性的课题，而且中国企业的实际情况更具有特殊性和紧迫性。

　　事实上，无论是国有企业还是私营企业，或者是家族企业，接班人的问题对于每一个企业来说都是举足轻重的大事。也许选择的理由和标准有很多，但是有一点是毋庸置疑的，那就是接班人是否具备成为优秀的企业领军人物的潜质。正如GE前ＣＥＯ杰克·韦尔奇说的那样：“我觉得我们需要充足的时间来作出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年，10年，甚至20年！”1993年11月，韦尔奇任命比尔·康纳为GE人力资源高级总裁，他告诉比尔，从现在开始，我俩最大的任务就是为公司挑选下一任CEO，你和我将要长期关注的一件事就是找到合适的人选。经过慎重的甄选和严格的培养后，杰夫·伊梅尔特从23位候选人中脱颖而出，成为通用公司的现任CEO。上任后，伊梅尔特果然业绩斐然。

　　可以这样认为，不论是家族企业，也不论是大型集团还是中小企业，将选好接班人融入企业发展远景是战略的必然选择，否则在今后发展中企业战略思维上的弱点将暴露无遗。如果没有好的接班人，公司如何去开发、培养人力资源？当现任领导人和其他担任重要职务的人退休之后，公司怎么能够保证有一批高素质的人才及时去填补这些职位空缺？如果不能确保有一批优秀的人才能够胜任这些重要职务，公司如何计划未来、发展未来？的确，接班人战略应该纳入公司未来发展计划的重要组成部分，公司里的每一个优秀员工都应是潜在的接班人人选。关键在于，在成功提拔一个人之前，一定要给予这个人足够的训练，使其能成功地胜任即将上任的职位。

　　现在，许多企业已经越来越重视选好接班人，他们开始意识到，评价现任总裁成功与否的重要参数之一，正是有没有选好并培养出决定企业未来发展成功的接班人。问题是，怎么做才能如愿以偿呢？

　　不要期望一夜成功

　　在选择接班人时，我们必须考虑以下几个方面的问题：公司的长远发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断地进行补充和发展高素质的人力资源？哪些人是重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的职业发展道路？如何使他们的具体情况与其职业发展道路相一致？通常情况下，企业要针对每一候选人采取不同的发展措施，这是一项需要主动和长期做的工作。

　　谁都知道拿破仑有一句名言：一个不想当元帅的士兵不是好士兵。但是，一个一心只想着成为CEO的人，不见得就能当上称职的CEO。在伊梅尔特看来，不是说你今天吃一片药，第二天早上醒来就能成为CEO了。这就告诉我们，一个好的企业领导者是来自于一种长期准备的过程。在这个准备过程中，他需要不断地积累经验，不断地投入工作，不断地让自己成长。伊梅尔特把自己的这个准备过程概括为两句话，一要每天不断地学习，二要非常努力地为他人作出贡献，以达到业绩目标。一个好的企业领导者，并不是为了当领导而去当领导的。他必须潜心于业务的增长，并注重领导和培养团队，乐于为他人的成长去付出自己的努力。伊梅尔特之所以能走上统领通用电气公司30万员工的最显赫的高层岗位，完全是一种水到渠成、瓜熟蒂落的结果。他有20多年的基层奋斗历史，积累了在全球业务发展方面的丰富经验，同时也随着通用公司业务的不断成长而成长，而且他喜欢培养人才，善于同各级管理者和员工进行沟通。这就是韦尔奇和通用选择他为新舵手的根本原因。

　　对于接班人，企业要在重要职位需要填补前就开始进行培训或轮岗来获得更多的知识和经验，不能等出现空缺后才临时抱佛脚......More↓↓↓