管理创新让企业“形”“神”兼备
2004/5/1 来源:化工管理 作者:黄景龙


  大庆炼化公司是由原大庆油田化工总厂和林源石化公司重新组建的中油股份公司直属企业,集炼油-润滑油-化工-化纤于一体。2000年组建伊始,就从谋划企业长足发展入手,开展了可持续发展战略研究,确立了符合自身实际的发展规划和远景目标
  
  思路创新,打破传统发展模式确立持续发展的总体战略规划
  
  1、发展思路。紧紧围绕构建“世界级的聚丙烯及油田化学品基地”这两条主线和生产高档润滑油、基础油特色产品,搞好配套改造,提高产品竞争能力,把公司建设成为国内外一流的大型炼化企业。
  2、发展战略。一是积极推进结构调整,保证原油集中加工的最大效益。二是实施“重变轻”发展战略,建设世界级的聚丙烯基地。三是研究开发油田三次采油用化学品,力争创出特色拳头产品,成为股份公司的油田化学品基地。
  3、发展目标。实现原油集中加工和产业替代,聚丙烯基地初具规模,油田化学品生产满足油田高、中、低分聚合物的全部要求;固定资产原值达到160亿元,可生产49种100多个牌号的石化产品,年销售收入180亿元以上。
  
  体制创新,打破原有流程框架建立快捷高效的管理体制
  
  企业管理说到底是对人的管理,是人本管理的基础。大庆炼化公司按照建立现代企业制度的要求对管理体制做“大手术”,精简组织机构,减少管理层次,打破原有流程框架,从根本上建立扁平化现代管理模式。
  1、打破原有机构框架,建立精干高效的公司机关。针对合并重组后机构庞大、管理人员多、效率低下的问题,将机关处(室)由24个整合为9个,实现了职能横向不交叉、纵向不重叠,简化了程序,提高了效率。
  2、打破固定机构设置,建立科学合理的分厂管理模式。各分厂力求减少层次,便于管理。在润滑油厂、腈纶厂推行新模式,不设车间,根据装置组成系统单元班组,设值班主任跟班运行,减少管理人员106人。按照专业化管理的思路,将炼油厂装油、原料、成品3个车间及销售公司机务车间重组为储运厂,直接设工段,实施两级化管理,减少管理人员28人。炼油厂、聚合物厂、动力厂按两级管理进行机构和职能调整,机关只设综合办公室,减少管理及非生产人员114人。
  3、打破小而全的模式,建立协调统一的服务系统。将各分厂的电修、仪修、机修、计量、设计和环卫管理分离出来,集中组建工程技术服务公司,按照“四自”原则,在企业内形成和主体生产单位的甲乙方关系,使竞争上岗、适者生存的机制在国企的人力资源管理中成......点击查阅全文......↓