世界著名的日用消费品企业
安利公司的在华企业——安利（中国）有限公司在2002年营销变革中，首次把“
经销商”引入其市场运营，成为其新通路策略的一个亮点，这是安利产品中国化营销的重要体现，因为经销商是中国营销
渠道环节的一大重要角色，制造商远离经销商似乎在违背一种规律。在此提及安利公司的营销举措，目的是想告诉读者：从此在中国市场上，经销商已经百分之百地走进了制造商的“经营
生活”。那么在与制造商共舞过程中，经销商的生存质量与生存状态好吗？不好！并且大都患有“心病”。
经销商大致可以分为两类：第一类经销商是具有资金、人员、渠道、配送能力、商誉等多方面优势的地方
销售势力，具有良好的市场基础和市场运作能力；第二类经销商是在人员、渠道、配送、商誉、资金等方面优势不够明显，市场基础不够牢靠，甚至刚刚加入经销商行列，市场运作能力也相对较弱的地方销售势力。尽管这两类经销商在特定的时期、场合下可以以不同的姿态、面孔出现在制造商面前，甚至第一类经销商在一定程度上还可以“牵制”制造商，但二者却有着极为类似的生存状态，有着类似的难言“苦水”：如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持，乃至实现“共赢”，因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”。这就是经销商在市场上打拼时背负的“包袱”，也就是其“痛穴”之所在。归纳起来，主要体现在以下八个方面。
“痛穴”之一：制造商的政策不稳定
在招商阶段，制造商选择经销商时，往往会承诺很多优惠条件，在这里我们把它称为销售政策。销售政策包括价格政策、
促销（包括
广告）政策、返利政策、专营权政策、发展政策、服务政策、信息政策等诸多方面，当然制造商制定的销售政策有些是以口头形式承诺的，有些是以书面形式写入合同。口上头的承诺也好，书面承诺也罢，执行起来却常常是“浮游不定”，弹性空间极大。当然，销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3－6个月（不包括产品试销阶段），产品的市场潜力就可初见分晓。这时，制造商往往会根据市场状况做出反应，乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下，目光短浅的制造商会做出短期行为的调整：抬高供货价格，提升
利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入，包括广告、促销品、促销员等方面；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；为加速资金周转，缩短与经销商结算帐期；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率；破坏独家经销的承诺；对经销商提出其他附加条件等等。尽管上述调整可能已违背口头承诺，但制造商拥有了驾驭经销商的资本，这是就容易掌控经销商的“意志”，为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。在产品形势不好的情况下，制造商做出的反应往往是被动性政策调整，虽说迫不得已却也足令经销商头痛，这种调整也可以称为适应性政策调整，主要包括：销售通路变革，渠道
模式调整；品牌或主力产品调整；产品重新定位，尤其
目标客户重新定位；产品进攻的重点市场区域变化；促销投入、方式及手段的调整；产品价格的二次定位和调整；结算方式、周期的调整，主要以加速资金周转为特征等等。制造商这种适应性调整往往是以降低
成本、压缩费用、优化渠道、
创新营销等为基本特征，但这种调整至少会给经销商带来过渡期的阵痛，甚至失去与制造商共舞市场的机会，很容易导致经销商怀疑、观望、甚至失望的心理状态，因此说适应性政策调整在一定程度上而言也是经销商的一个“心病”
调整政策在所难免，当然包括任何一家制造商、任何一种产品，可是调整总是要波及经销商的利益，触动这根神经，经销商总会感觉到疼痛，所以经销商们总是“怕”制造商的政策摆动。
“痛穴”之二：经营风险的单向承担
制造商和经销商之间是“鱼水”关系，或者说是“夫妻”关系，而绝非“爷孙”关系或“主仆”关系。在合作上，应是“风险共担、利益共享”，而实际上却存在“一头倾”现象，即制造商利益为先，经销商风险为最，利益机制严重不对称。
经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死帐时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外，经销商向制造商缴纳的......More↓↓↓
