近年来，家电业多元化浪潮一浪高过一浪，从早年的PC热，到前年的手机热，直到现在的汽车热。不管是相关多元化还是非相关多元化，不管是自愿的还是被迫的，总之是家电业就象海里的章鱼，伸出长长的手臂四处出击，希望能够全面开花，到处结果。面对这些多元化浪潮，一些有识之士表示了担忧，但旋即遭到了家电企业的反击：春兰不是多元化成功了吗？
春兰的多元化不仅被家电业认为是成功的，甚至成为家电业多元化的标杆，美的、科龙、奥克斯都纷纷携巨资进入汽车业，大有学习和赶超春兰之势。我们且不说一个企业的成功经验是不是可以学习模仿，我们在这里要探讨的是这个企业是否真得成功，是不值得学习借鉴？
春兰的多元化真得成功了吗？它是否可以成为家电业多元化的标杆呢？
首先我们来看，衡量企业多元化成功与否的标准是什么。美国著名的企业战略家小阿瑟.A.托马逊在其代表作《战略管理》中提出多元化的成功可以从二个方面来衡量：一是新产业是否与原有的产业形成相互匹配的竞争优势，二是新产业是否带来更多的财务利润，二者至少必居其一才能基本上确认多元化是成功的。我们就以这二个标准来衡量春兰的多元化。
关于新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势方面，主要是指不同的产业是否在技术、制造、管理、营销等方面具有价值链相关性，也即是否可以带来技术转移、成本分摊、品牌/渠道共享等优势。春兰从最初的空调业进入汽车业/摩托车业，这二大行业的差距是如此之大，以至于基本上找不到价值链上的任何相关性，这样的非相关多元化可想而知是有多难，况且汽车业本来就是一个进入门槛很高的行业，尽管卡车业相关低一些，但也极为不易。春兰自1997年通过收购原有的南京汽车制造厂进入卡车业，至今六年过去了，年销量还没有超过1万辆，在同行中仍是处于三线品牌，2002年行业排名为第七，处于行业的末端，历经七年取得这样的成绩，不知是否能说成功呢？
从财务指标上来看，根据公开的资料，春兰是自1994年开始进入摩托车行业从而拉开了多元化的序幕。此前春兰主要业务是空调，1994年春兰空调市场占有率超过30％，名列全国第一，多元化后即接连下滑，至2002年空调市场占有率只有近3％，全国排名第八，甚于落在志高、奥克斯等厂商之后。我们在来对比同期的厂商，格力空调自1994年春兰多元化开始后就不断提高市场占有率，格力自1996年起就一直名列市场占有率第一位，取代了此前一直占据头位的春兰空调。春兰集团在主营空调业的1994年产值就达到了50亿元，到2002年产值仍在150亿元左右，远没有实现当初规划的2000年产值180亿元的......More↓↓↓
