民营企业的多元化管理
2003/11/1 来源:财经文摘 作者:刘永行


   多元化要讲三大原则:充分发展主业;不能从主业过分抽血;新投资一定要慎之又慎
  目前,很多民营企业面临的问题是怎样来管理多元化。
  我想在这里面分清两个角色,很多问题就比较容易解决,一个是投资人的角色,一个是管理人的角色。从投资人的角色来说,投资多元化,大家都比较容易接受。就像去买股票,你不会去买一支股票。但是在管理层面上,一定要充分专业化。那么,在投资人和管理人之间要有一个很好的结合,这是第一个层面。控股但不经营,退出机制灵活,这样既可以长线投资也可以短期变现,我认为这是一条规避风险之道。对于不熟悉的行业,我向来不插足经营事务,而是聘请业内的行家里手直接操盘,以实现所有权和经营权的真正分家。
  第三层面就是投资多元化会带来很大的风险,因为经常要进入陌生的领域,但是我觉得进入陌生领域并不是那么可怕。中国有句话叫旁观者清,如果你进入了陌生领域,只要你真的把它当成陌生领域,用一种很小心的态度去对待它,往往就会有很多的机会。但是,如果用一种很熟悉的态度去对待它,可能就是错误的。就像外国的公司进入中国,以为自己很专业,结果发展却不好。所以我觉得进入陌生领域并不可怕,关键是怎么样把它当成陌生领域去体会、去经营。
  回到刚才讲的投资人和管理人之间结合的问题,相对来说,我们东方希望集团的职业经理人现在还比较难找,因为我们涉足的领域比较多,这跟我们企业的特点有关,我们是五个股东一起创业,11年来我们合作得非常好。我们每个股东都有自己看重和擅长的领域,每人管一块,如此一来就比较容易实现多元化的管理。
  为什么尽管存在各种风险,我们还是选择了多元化?关键是机会的问题。当有些行业还不是很成熟、整个竞争还不是很激烈的情况下,我们就可以选择边学习边进入,并且很快就能取得一定成效。就像我们进入铝和镁这两个行业,首先是因为国家管的不是很多;第二是国外的大公司投资还不多;第三就是民营企业投得起资的行业还不多。
  当然,我们不能说专业化就不好,多元化就好。我觉得多元化是机会,你避开了风险,就是机会,弄不好就是陷阱。1995年,我们几个人分家,当时的饲料领域,外资企业一枝独秀。我们进入这个行业比较早,所以发展得也很好。但当时所有的民营企业、国营企业都在改制,于是我们意识到,如果2000年以前全国的饲料厂不能建立起来,我们就不能再建了。我们当时有26个工厂,就决定要分开,分开以后我们在全国建了200多家工厂。
  1995年,我们曾经在思考:全国的饲料厂建完了以后我们怎么发展?我们能不能多元化?能不能把新的产业和老的产业结合起来?
  当时我们仔细研究了饲料以及饲料相关的一些产业。1995年我注意到,我们集团需要的氨基酸都必须从国外进口,这些技术都掌握在国外几个大公司的手里。于是从1995年开始,我们就成立了一个研究室,有十几个研究人员,进行了6年开发。2000年东方希望花费1000万元在北京房山区买下了一家濒临倒闭的发酵工厂,现有生产能力3000吨,生产氨基酸的初品,还没有形成最终端产品。但是我们只用了6年的时间把这个技术开发成功了。
  我们现在在西部建设比较大型的电厂,也在考虑能不能把这个电厂跟我们的饲料联系起来。我们找到了这样的方向,就是通过氨基酸,因为氨基酸需要大量的电和蒸汽。而我们的东西恰恰可以提供这样一个东西,这样既解决了环保问题,又极大地降低了我们的成本。所以我们决定从明年开始,在西部地区建立一个2万......点击查阅全文......↓