“管理文化”国有企业领导体制与投资决策
2003/11/1 来源:北方经济 作者:王玉君 宋修德 宋健坤


  
  一、结合国有企业领导体制转换,建立科学的国有企业投资决策体系
  
  (一)国有企业的“新三会”与国有企业投资决策
  国有企业要实现可持续发展,必须有投资支持。重大投资决策正确与否,关系到国有企业的生死存亡。重大的投资失误,可以将一个好端端的国有企业拖垮。此类事例,不胜枚举。
  如何理解以内涵式扩张“做大”国有企业?如果单纯地追求资产的膨胀,一味地增加对国有企业的投资规模,而忽视经济效益的提高,这是非常片面的,甚至是危险的。必须指出,在做大国有企业的同时,更应追求做强国有企业,即规模和经济效益的增长要同步,做到“大”而“强”。大量国有企业有资产没利润,是国有资产“泡沫”,迟早会被市场淘汰;资产上规模,作为利润重要指标的净资产收益率高于同期银行利率,当然越高越好,这对于国有企业是“固本之道”,惟此方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,进一步发展自己。
  许多地方政府为了发展区域经济,十分重视上新项目,上规模较大的项目,客观上给投资者创造了投资扩张的理想环境。从企业的外延扩张分析,这对国有企业扩张投资所积极促进作用。但是,许多地方政府急功近利,违反经济法规干涉国有企业合理的投资行为,往往造成投资者利益的损失。公司化改制后的国有企业在“新三会”(股东大会、董事会、监事会)领导体制下,董事会直接对国有企业投资行为负责,在遵守国家政策法令的前提下,董事会首先要考虑经济上获利,而不是其他(包括地方政府的政策偏好)。国有企业进行投资决策前,需多方征求意见。对各种意见,要坚持辩证分析,不可不听,也不能全听,换言之,对于既符合国有企业经济效益又有利于社会效益的投资建议,必须加以采纳。对于不能兼顾企业经济效益和社会效益的投资建议,则应进行慎重分析和论证。
  
  (二)国有企业投资决策体系的制度创新
  以经济效益为中心,建立科学的国有企业投资决策体系,需要进行以下几个关键环节的制度创新:
  1建立国有企业项目开发人力资源储备体系。董事会和总经理班子只有广泛吸收企业项目开发所需的多门类专业人才,在多层次储备项目开发人才,才具备企业经营上的主动性。建立企业内的项目开发人才资质认证制度。由人力资源部门建立项目开发人才评定系统,负责对企业项目经营管理者及其他相关人才进行定向培养,通过严格考核、鉴别,并负责向股东大会、董事会推荐,每一年重新进行一次投资项目开发人才资质认证。
  2建立国有企业项目调研信息管理体系。总经理班子要深入细致的开展市场调研,选准具有广阔市场潜力的产品和投资项目。根据企业自身条件及投资方案的特点,选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案,直接影响到决策的科学性。
  3建立以投资项目效益和投资保值增值为主要标准的投资项目考核评价制度。从宏观层次分析,应当在地方党委领导下,由地方组织部门牵头,吸收国资委、国监委、资产评定机构定期对国有企业投资项目进行考核。对投资项目效益良好的,给予相应的精神激励与物质奖励;对考核不合格者,给予相应的物质处罚,或免除国有企业相关投资管理责任人职务。
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