基准管理的应用障碍
2003/10/1 来源:企业改革与管理 作者:司千字


  基难管理田enehmarkins)起源于 20世纪70年代末至80年代初的美国,它是当时美国学习日本企业的运动中产生的一种管理方法。基准管理的原理就在于向他人学习,观摩他人的最佳实践,通过模仿加创新来超越他人,以实现追求卓越的目标。在管理领域,施乐公司堪称基准管理的鼻祖。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强中有近90%的企业在日常管理活动中应用了基准管理。
  我国企业基淮管理现状
  关于企业基准管理在我国的实践,可以追溯到新中国成立之初。当时我国企业界对苏联经验的学习可以说是最早的一种基准管理方式。“大跃进”时期的“赶英超美”也可以视为一种另类的基准管理。不过,当时的这种“基准管理”带有很强的政府色彩以及盲从主义,而不是出于企业内心的自我学习。对现在的企业来说,有价值的是其警示意义。改革开放后,我国企业真正意义上的基准管理才开始实行。
  从行业来看,基准管理在我国应用最为广泛且效果最为显著的当屑冶金企业。比如,2001年,整个冶金行业通过对照先进指标、挖潜增效的“对标挖潜”活动,在上半年每吨钢材平均价格比上年同期下降220元的情况下,全行业实现利润自二季度开始呈逐月回升趋势。其中唐钢开展“对标”活动,钢坯、钢材制造成本比上年下降106元/吨;鞍钢“对标”后提出41项改善高炉技术经济指标的措施,成本降低率达5.2%;鄂钢通过“对标挖潜”,2001年可比产品总成本降低率达2.8%,实现利税2.94亿元,比上年增长41.5%。
  基准管理在中国海洋石油总公司也得到了全面系统的应用。中海油的研究人员在一组分析报告中,将中海油的各项经济技术指标详细分解,并一一对应五家海外石油公司进行比较。在作为参照的五家海外公司当中,中海油选择了排名世界第14位的挪威国家石油公司作为最主要的一家,与之进行了全方位的比较,而与其他四家公司只在核心业务的层面上进行比较。这次比较主要针对公司的竞争力,中海油的研究人员把与竞争力有关的指标分成6个方面,即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照,研究人员发现中海油除了销售净利润率一项指标占优势之外,其他各项指标都处在下风。其中,挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1,产品之比也是4:1,营业收入之比是7:1,国际化程度之比是11:1,另外在研究费用占总收入比重这项指标上,挪威石油是中海油的3.5倍。经过这种比较,不仅使公司领导和普通员工的观念产生了一个大的转变,而且真正找到了自身的差距与不足。2002年中海油斥资6亿美元收购了印尼的一个油田,大大提高了企业的国际化程度。同时,中海油也增加了对科研开发的投入,通过提高科技创新能力,缩短了与先进企业的差距。
  虽然基准管理具有良好的可操作性和样板示范效应,但在我国企业中的应用仍十分有限,其中一个关键问题是,基准管理在我国企业还存在着很多应用障碍。
  基准管理的应用障碍
  第一种应用障碍是“理解障碍”。这种障碍主要有以下表现形式:第一,基准管理应该在同行业或相似的行业内进行。这种观念是错误的。基准管理的基本要求是把整个业务分解为各种流程,然后再把这种流程与该流程的优秀实践者......点击查阅全文......↓