咨询服务：赚取策略性利润

国内IT企业大多致力于向服务转型，主要是看到服务能够带来高额利润，但是，最早在业界成功实现服务战略转型的IBM公司却警告说：“服务是高风险的业务。” 服务的代价是风险 IBM BCS部门的新任副总经理陈文认为，服务要先与客户签定合同后才能开始实施，“先卖后做”，客户的满意度完全不能控制；服务的能力不能储存，唯一的资源就是人力，因此没有稳定的载体；服务要靠长期的积累才能形成竞争力。这三点决定了服务的风险远大于传统的生产制造业本身。另外服务是一个高度交互的过程，要在与客户的不断交流中完成结果，因此在提供服务的过程中，厂商难以独善其身。 “服务能够使产品好卖，能够使客户关系保持和加强，但是更关键的是服务必须是真正有利润价值的业务。”陈文说：“IBM从一开始就把服务定位在高收益的业务。”准确地说今天的IBM BCS部门已经不应该称作IT企业，它更像一家传统的咨询机构，比如麦肯锡。 IT成为陪衬 IBM并购普华永道之后，积极从IT顾问转型商业顾问服务提供商的角色。结合普华永道的产业知识与企业顾问能力，IBM业务咨询服务部完成了在新的基础和新的业务领域的知识积累以及人才的准备，建立了一套完整的企业供应链运营管理的方法论体系。在最近的服务项目中，IBM得以更多地满足企业全面性完整策略咨询顾问服务，相比之下，以前作为主要目的的IT架构咨询和解决方案提供服务却显得有一点陪衬的味道。 新的BCS部门更注重让咨询服务得到落实，也让IT项目建置更符合企业策略发展方向，专注于企业体质改善，而并非仅限于新型e化的导入和产品的销售。 从IBM BCS业务的变化我们也许可以给出这样的断语，咨询服务成长的过程，是不断适应客户业务发展和企业生命周期变化的过程，因此咨询服务应该有效地脱离赚取产品营销利润的固有思维方式，转而在推动企业策略变革和流程优化中寻找利润源泉。 做客户做不了的事情 陈文将咨询服务划分为两大类型：一是以方法论为主导的“问题分析式咨询服务”，主要适用于创新的策略和业务咨询；二是以行业的或者产业的直接经验、直接知识为核心的“借鉴式咨询服务”，这类咨询就是人们曾经津津乐道的“粉笔圈”的故事。具体到IBM BCS的业务，陈文介绍说：“我们一共开展了6大类企业咨询服务，包括：战略变革、人力资源、供应链运营、财务管理、客户关系管理和应用实施服务”，陈文进一步解释道：“我们要解决的是客户不了解情况，不能决策和不能实施的事情。帮助客户理解，应该以什么方式做事情。” 咨询之道 企业IT应用项目的成败,与IT咨询服务供应商的专业水准和能力密切相关。正如好的ERP供应商必须能够使自己的软件和客户公司的业务运营流程有紧密的结合,才能真正发挥作用一样，咨询服务的核心价值就在于,在业务流程中寻找所谓的行业标准,为客户制定最优的解决方案,并在信息服务中得到体现。而对于国内大多数IT企业来说,不具备咨询服务的能力,尤其是缺乏对不同行业、不同企业的业务流程进行诊断和优化的能力。这无疑是妨碍国内IT企业进入咨询服务领域的主要障碍。咨询行业需要专业的咨询经验和长期的知识积累,这不是“一朝一夕”就能做到的。 记得曾经有人讲过一个笑话： “有人问：何为道？ 答曰：天地为道。 又问：何为佛？ 答曰：心既是佛。 明白的谓不明白的曰：这就是‘咨询’。” 确实如此，咨询服务是一种高手之间的游戏，没有高瞻远瞩的客户就不会有咨询服务的需求，同样，没有高屋建瓴的服务提供商，咨询就只能是一种心理上的满足。陈文说，IBM不但要作心理医生，还要作外科医生、内科医生、健身教练……