微利时代怎样管理中小银行
2003/9/1 来源:中国经济信息 作者:段圣鲜


  本文从银行经营角度出发,同化了“业务(产品)、利润、客户”一些共同概念性内涵。笔者认为:银行虽然以追求利润为最终目标,但要获得利润终归需要通过不断开发新产品来赢得客户的手段去实现;另一方面,现代银行竞争激烈,焦点是客户的争夺,有客户才有业务(产品),才能实现利润。本文“客户”一词特指市场高端客户、成长型客户,非普通意义客户。
  
  客户为中心是银行生存的前提
  银行越来越难做了,这是国际共识。知识经济、信息社会的到来,国际财富越聚越多,随着国际资本(包括国际游资)对剩余价值无止境的贪婪追求,银行传统利润空间不断被挤压,信用、资金再配置等传统中介作用面临挑战,银行已全面进入微利时代,稍有不慎,无利可图甚至亏本。银行为求生存,除在非信贷中间业务领域、衍生服务方面挖空心思,争夺优质客户外,抢占市场份额将成为当今经营管理的主题。因此,银行从来就没有象今天这样的切肤体验——客户是衣食父母,客户是上帝,且自觉把满足客户需求、以客户为中心理念融入经营管理过程始终。处于激烈竞争的商业银行,以客户为中心,以满足客户需要为一切工作行动指南,树立先进经营理念、经营目标,架构管理机制和组织结构。
  
  “三支柱”理论在中小银行的应用
  目前,大银行普遍采用直线职能型管理组织结构,其优点在于既保证了统一指挥,又能发挥职能部门参谋监督作用;其缺点也十分明显,职能部门没有直接创利任务,一旦一线部门与职能监督部门为各自发散、单一目标发生矛盾时,指挥部门很难及时协调,势必影响双方积极性,一线部门抱怨职能部门没有配合,影响工作,强烈要求职能部门也做“运动员”,不能光做“裁判员”,而职能部门也抱怨其权威性受到挑战。如何寻找更科学管理模式呢?学者们在不遗余力地探索和研究。
  受美国管理科学家彼得斯和沃特曼“三支柱”理论启发,笔者主张在中小银行的管理实践中,尝试导入这种管理模式。
  “三支柱”原文中只阐述为稳定支柱、创新支柱和破旧支柱,我在这里稍作调整,结合我国中小商业银行实际加以说明:
  1、稳定性支柱:它要求以某一简单组织结构为架构,设计时尽可能减少组织关系交叉点,确定稳定和基本价值体系,这一支柱专门承担机构基本功能。对我国中小银行来说,总行经营班子着重点放在“总行——分行——客户”稳定支柱区,总行设置一个市场营销中心和数个职能中心(信贷管理、稽核监控、客户服务、资金营运、人力资源、计划财务、科技中心)提供强有力业务支持,总行市场营销部直接经营客户,整合分行、机构营业网点、总行职能中心力量,为客户提供全方位服务。
  2、创新精神支柱:要求建立有创新精神的小单位,负责为组织提供新观念、新思路,专门承担组织不断创新的功能。对我国中小银行来说,董事会下设“......点击查阅全文......↓