虚拟团队管理问题初探
2003/8/1 来源:现代企业 作者:余 毅


  虚拟团队指由分散在不同地方甚至是不同大陆的,通过网络联系起来,密切配合共同进行工作的人们组成的群体。群体成员一般所拥有的背景、技能、知识不同,具有高度的知识的互补性、技能的跨职能性和信息的差异性。它除了具有一些实体团队的特性,如团队成员之间有高度的相互依赖性,团队内具有执行不同职能的成员之外,还有一些其他的特性:分权、网络化结构、相对独立性、柔性等。
  虚拟团队可以快速形成一个超级组织,可以满足现代市场对迅速反映的要求,可以最充分地表现组织的整合优势,并不断进行网络组织互动重组。因此虚拟团队成为最有发展潜力的组织方式,但是在虚拟团队的管理实践中,存在很多问题:
  1、互相信任是虚拟团队形成的基础和关键,而且必须在开始时快速地建立高度的信任,因为小组成员没有时间以缓慢的形式进行发展。但是成员分散各地,相隔很远,从一开始就接触很少,相互交流是通过冰冷的网络工具,没有相互间的面对面交流和非正式交流,建立信任无异于空中楼阁。如何使分散在各地的成员快速建立相互信任,是虚拟团队管理中的难点。
  2、虚拟团队成员由于分散在不同的地方,相互交流比较少,而且主要是正式交流,缺少对形成团队凝聚力至关重要的非正式交流以及互动,使得团队建立在不是很牢靠的基础之上,可能导致成员归属感很淡。虚拟团队的组建是以利益为基础的,缺少比较强的感情联结,一旦出现挫折,实现目标有困难,可能导致团队分崩离析,难以面临更大的挑战。
  3、如何对虚拟团队的进行激励,如何调动成员的积极性和创造性。虚拟团队的成员一般都是高素质人员,除了物质激励以外,更看重非物质激励方式。这样就要求开发更多的激励工具,提高员工的积极性。
  4、成员相隔太远,难以相互影响,难以象实体团队一样形成互相鼓励互相竞争的氛围。成员也难以从别人那儿学习到有用的知识,也不可能相互帮助。这样就无法提高工作效率,也不易提高成员的知识和能力。
  [HJ]5、团队成员以自我管理为主,组织结构趋向扁平化,不再具有很明显的科层结构。管理者应该看成是服务者和创新者,扮演的是教练、导师和联络人的角色,有时可由不同的团队成员分别担任。员工应该看成是知识工作者。没有权威人物来发布命令和监督控制,团队成员通过平等协商来取得共识。这些提高了对管理的要求,管理的思想和方法必须有较大的革新。
  6、管理者和协调者可能存在问题:如不是太了解成员不同的语言和文化,不知道如何消除成员之间的文化差异(例如种族、宗教、政治和社会体系)所导致的冲突和误解;团队面对面交流减少,无法接收到他们的非语言信息如手势、动作等,因此了解他们的真实想法,协调他们的不同意见这些基本管理内容都要求管理者的管理协调能力很高。
  7、虚拟企业虽然可以迅速做大,但是可能导致成员对整体目标不是很明白,也没有共同的团队宗旨和愿景,更难以谈及一定的团队文化。如何保证每个成员能同心协力向共同的目标努力是管理实践上非常棘手的问题。成员可能对目标的认识不同,也可能怀有异心,如果目标出现偏差,很难进行控制。
  8、有些资源无法有效共享。虚拟化组织成员一般不在同一地点,分布在不同区域,甚至是不同的国家,组织成员主要通过现代化的通信手段进行沟通。如:电话,E-MAIL,传真等。所以有些成员具有的资源没有办法让相隔甚远的团队成员享用,很多用品必须重复购置,导致了资源的浪费。
  9、因为缺乏面对面的沟通,虚拟小组成员社会化程度降低,面临社交孤立处境。如何满足他们的社交需要,让他们更多的与外界交往,与其他成员交往,以减低他们的孤独感是摆在管理者面前的一道难题。
  10、比较难以实现实时控制。成员相隔太远,问题的发现,任务的检查有一定的滞后性,不可能立即解决,导致出现一......点击查阅全文......↓