咨询的力量

中国的企业面临的最大问题是什么？中国最缺什么？是管理（朱熔基，1998）。那么中国企业该去做什么？很简单，加强管理！

在今天，西方发达国家企业的成长壮大离不开管理咨询的支撑。世界500强企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，100%接受过多次咨询服务。其中，美国的AT＆T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面的咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。

为什么世界500强企业愿意花如此高的代价请咨询顾问公司呢？咨询公司到底有什么魔力？

一个咨询项目需要几个咨询顾问？

一般是三到四个。

为什么三到四个人可以解决你3000人解决不了的问题，甚至30000人都解决不了的问题？

第一  解决正确的问题，而不是正确地解决问题

与企业关心的是如何解决现在的问题，而咨询公司所关心的是你所要解决的问题是否正确。

咨询公司每开始一个项目，一定要花费大量的时间和精力对企业进行诊断，这不仅是因为咨询顾问需要了解企业的情况。更主要的是：咨询专家们必须把他们的精力用于解决最根本的问题。项目成功的首要因素是要保证所解决的问题是正确的。否则，时间、精力和金钱只能被白白地浪费。

爱因斯坦说过：一个问题的描述通常比他的解决更加困难。而企业中最常见的错误就是在没有弄清楚问题究竟是什么之前，匆忙地采取措施，结果不仅于事无补，还有可能给企业造成巨大的损失。我想，3000个人的很多努力，没有产生应有的效果，很大程度上源于他们并没有搞清楚究竟要解决什么问题。

找到问题的根源虽然会花费一些时间，但比起毫无目的的瞎忙来说，效率却高得多。但如何才能找到问题的根源呢？

第二 咨询公司分析问题的三个重要思想

否定
突变
适应性模型

咨询顾问之所以能够发现问题的根源，是因为他们看问题的角度与大多数企业中的管理人员不同。这种不同主要体现在三个方面：否定的思想、突变的思想以及寻找适应性模型和现实之间差距的思想。

否定的思想

我们先谈否定的思想。与企业中通常的提法不同，有人认为是咨询公司为了显示自己的高明才这样做，其实不然。咨询顾问要想在短时间内发现造成企业长期存在问题的根源，他就不能被表面的现象所迷惑。在咨询顾问看来，今日之因来自昨日之果，引导企业走入今天的困境的真正原因，往往正是那些管理者们深信不疑的观念和做法。

促进对习惯做法的依赖
问题 习惯性的做法和观念
暂时使问题得以缓解
加重
后遗症 时间滞延

一个对策在短期内有效，使你逐渐对这一做法深信不疑。但从长期而言，这些做法会产生越来越严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会进一步加重你对短期对策的依赖性，难以自拔，最终使企业走入困境。正如你采用的降价方案，这些方案会使销量下滑的症状得到暂时的缓解，但却会给公司的品牌形象和收益能力带来后遗症，近而使产品的竞争力下降，使你加重对这一方法的依赖。

“否定” 的思想促使我们重新审视我们深信不疑的观点和做法：为什么要这样做？我的观点是什么？这些观点的依据是什么？这些依据都站得住脚吗？它产生了哪些副作用？通过否定之后的重新认识，使我们能够很快地找到问题的根源。

突变的思想

凯文·凯利（《失去控制》作者）认为：一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模改造它容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限，彻底毁坏它们比改造它们更容易。

正如你所感受到的，通过多年的经营，员工和企业之间会逐渐趋向于一种平衡，员工与员工、员工与企业之间会不断地通过自己的行为影响对方，同时，会不断地调整自己的观念和行为习惯（心智模式），以求彼此适应，在长期的经营活动中，这些观念和习惯会逐渐固化下来，与企业的经营机制相互适应，使企业成为一个自我适应的复杂系统。不仅如此，由于领导人的变迁所带来的领导风格的变化，不同经营阶段的不同管理思想，使员工的心智模式更加复杂。如果没有足够的外力，企业自身很难摆脱这种相对稳定状态，难以对环境的变化作出有效的反应。这也就是为什么有很多企业，明知危机已经降临，却无力摆脱，眼睁睁地看着它走向灭亡。

在我们向企业宣传突变的观点时，很多企业都不理解，认为突变的风险太大，还是渐变来得稳妥。但作为一个咨询顾问，无数个在渐变之路上失败的企业使我深深地认识到，渐变很难使企业摆脱旧有的轨道而走向新生，而回顾成功的企业，诸如英特尔、CA公司、爱立信、微软，无不是在困境中，以壮士短腕的勇气和决心，进行大规模地放弃和变革，才使企业拥有了今天的辉煌。

突变并不是让我们把工厂里的机器砸掉，最重要的是彻底地摧毁我们旧有的经营模式，抛弃我们混乱的心智模式，重新开始。海尔被写入MBA......More↓↓↓