咨询不万能

编者按：前一段时间，本报曾对信息化的作用和知识转移问题进行过探讨，得到了读者的广泛响应。但是，在我们的采访中，仍然会碰到一些相关方面的问题。本期对这些问题中的一些比较有代表性的话题进行讨论。 咨询公司开始走下神坛。用户把他们看作是合作伙伴，而不再是万能的智囊团。如何正视咨询公司的功能，如何与他们打交道，在本期的碰撞中，我们邀请了石家庄钢铁有限责任公司总工程师刘石虹先生、企划处长孙三牛先生和汉思资讯软件有限公司高级顾问贾玉梅女士，就咨询公司在企业信息化建设中的作用以及双方如何合作进行探讨。 主持人：如何定位信息化的效能？ 用户观点：我们对信息化的期望值很高，甚至曾经认为企业现存的所有问题都能因此而解决。 厂商观点：我们花了很多时间让用户清楚IT系统的能与不能。 用户：开始我们给信息化的定位就是一个能够解决企业很多问题的筹码。选型时，应标的IT厂商都讲自身的优势和亮点，总是说他能做什么，而不说他不能做什么。经过长达半年多理念的灌输，也免不了使我们对信息化的期望值有所提高，甚至认为企业现存的所有问题都能因此而解决。随着项目的实施，我们逐渐感觉到项目实施难度之大，也更加清楚这个项目到底能为石钢带来什么。 对这个项目我们也有个兴奋曲线，开始很高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐渐认识深刻后就开始降低，现在已经平稳了，可以说真正了解了。 厂商：其实在选型时，客户对整个信息化的架构是没有概念的。原来我们也以为选择了SAP的ERP就包容万象了，期望值较高，导致我们初期花很多时间给用户讲清楚SAP能做什么，不能做什么。目前石钢已经有了一、二级的系统，三级就成为空缺。从咨询公司来讲，我们很清楚空缺在哪儿，所以在整体规划时就已经考虑了在三级欠缺的情况下的解决办法。利用三级系统能够实现数据的自动采集并导入ERP系统中。如果没有怎么办？通过人工输入肯定会影响使用效果，炼一炉钢最少也有十几种原辅料，每种投料多少不能都通过手工计量并输入ERP，所以我们现在设计一个过度方案，通过一个计量系统与ERP连接起来，能够暂时解决这个问题。相当于一个模拟三级的功能，最终还是要有一个专门的系统。 注：钢铁企业的信息系统一般分五个级别，一级系统是设备控制系统；二级系统是过程控制系统；三级系统是车间级制造执行系统(即MES)；四级系统是企业资源计划系统(即ERP)；五级系统是企业间管理系统及决策支持系统。 主持人：咨询公司在企业BPR中的作用有多大？ 用户观点：我们希望咨询公司能为企业提供结论性的指导。 厂商观点：我们只给出几种选择，由客户自己定夺。 用户：我们希望能从咨询公司那里得到更多的定性的结论，但组织架构的调整方面，汉思只是给了我们一个扁平化的思想，包括汉思采用的ARIS实施方法论也是给我们一个思想和方法，真正在讨论方案进行决策时还是以我们最终用户为主。不过在一些机构的设置上，我们还是听取了顾问的很多建议。如以前我们基建的采购和正常物资的采购由两个部门分别进行，以后就要统一采购了。另外，大宗物料的管理都是各部门管各自的，现在统一由设备物资管理处统一管理。这些都是逐步变化的，不能突然转变。 其实，从招标时我们就一直在讨论是先BPR还是先系统上线。通过与顾问的讨论，我们发现应该在不借助信息系统的情况下，进行企业较大的组织架构或对一些严重不合理的业务流程调整。我们目前做的BPR还是比较切合石钢的实际情况，也有一定力度。汉思所做的蓝图规划拿到董事会讨论并通过，所有要调整的部门和人员都已经确定。 厂商：对于业务流程的改组，我们一般都要提几种方案，最终还要用户综合考虑后做定夺。不过不论在支持力度还是重视程度上石钢都很支持，确实是难得的客户。 我们上星期刚刚做完蓝图设计和BPR阶段，这也是整个项目中最重要的阶段。下个阶段进入系统实现，就是把我们的蓝图和想法设置到ERP系统中去。这次BPR的力度还是相当大的。例如，石钢原来劳人处、组织部两个部门联合承担人力资源的管理，同时，劳动实业公司分管临时工、退休职工的管理，职能较分散。我们要实施HR模块就直接冲击这种......More↓↓↓