洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询？

给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。

正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的“远之”。

按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。

咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主，设计师面临一个两难选择：是说服业主做精细的装修？还是设计师换个思维角度，重新审视白坯房？其实选择只有一个，那就是后者，因为你无力改变中小企业，所以，你只能改变你自己。

那么，怎样为中小企业做咨询哪？

一．在咨询体系上：是全面粗糙的“面面俱到”？还是集中一点的“专业精细”？

这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断：绝大多数的中小企业存在的管理问题，是系统性的还是单独性的？是全面性的还是某一点上的？从现实情况看，中小企业的创业者或经营者，多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄，他们是靠自身的滚打摸爬，而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。

毫无疑问，中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从企业主的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。

而中小企业“全面系统性”的问题，和咨询公司越来越专业和精细化的方向，相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史，管理理论和由此衍生出来的管理咨询，也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天，管理咨询也是在朝着专业化的方向细分，有侧重于战略咨询的，有侧重人力资源的，有侧重流程再造的，也有侧重市场营销的。

然而，这些专业精细的咨询，到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题，是人力资源的问题，并试着做这方面的咨询时，才发现其实并非是这问题，而是企业的战略问题，而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时，才会感叹中小企业的问题，是如此的“全面杂乱”。

问题还仅仅如此。即便某个中小企业，真的是人力资源的问题，当你试图解决问题时，又会发现你的已经很成熟的解决问题的体系和流程，根本无法得到全面的使用和实施。可能只要成熟咨询体系和流程的一半甚至是更少，就完全可以解决问题了。

要咨询公司改变自己的咨询体系和流程，是痛苦的。就象一个设计师，拥有设计摩天大楼的能力，却要去做一个茅草屋的设计，其痛苦是难以名状的。这即不是说中小企业就是需要“低层次”的咨询，也不是说咨询公司由此“降低”自己的咨询标准，而是说要站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准。

二．在咨询方法上：是从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？

国外成熟的咨询体系，多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在，然后，使用调查和数据收集等等的办法，来证明这个假设；并在充分证明了假设的问题事实存在后，用自己的咨询体系和方法，给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司，也多是参考国外的咨询体系和方法。

这种咨询体系和方法，我称为是西医诊断法。西医看病的方法，是假设你感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，再开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假......More↓↓↓