甲方乙方

没有合同的保护，IT项目的成功只是侥幸的事情。 SAP的销售人员没有想到，很痛快地和他们签下产品销售合同的创维集团有限公司，却与SAP的合作伙伴东莞源景资讯有限公司(简称源景)就实施合同折腾了整整一个月。2002年6月，当创维和源景最终在实施合同上签字画押时，包括SAP在内的三方都松了一口气。 虽然在实施合同上耽搁了一个月，但创维集团有限公司IT总监郑小立认为，这时间花得一点也不冤枉，因为项目实施过程中的风险太难掌控了，一定要在实施合同中对实施步骤和各方权责进行尽可能的细化明确，对相关风险制定防范措施，尽可能把“丑话说在前面”。 然而，与仔细掂量每一条实施合同条款反差极大的是，郑小立对产品销售合同却不太经意：“反正是标准合同，也没有多少讨价还价的余地。”因此，选定了SAP的产品后，双方合同签起来似乎就是走过场。 郑小立的做法，在企业CIO一族中具有一定的代表性。产品选型时，CIO们都很慎重，但是一旦敲定目标，接下来的签订产品销售合同，就像装微软的Office软件时在协议许可对话框勾上“我同意”那样随意。不少CIO的脑子里已经被“灌”进这样的概念：产品就是工具，用得好用不好，那是应用者和“安装”它们的实施者的事。因此，选定了产品后，他们只有把主要的风险防范意识都聚焦到实施合同上。 产品合同中的风险有多大 有的时候，项目不能成功实施，恰恰是因为产品本身出了这样那样的问题。如果能在产品合同签订时就添加进一些问题防范的条款，客户的损失就会降低不少。不过，几乎没有人能够说动厂商添加类似的合同条款，因为销售人员一般都会说：“对不起，这是我们的标准合同。” 用户和供应商对产品的认识以及对产品应用环境的理解原本就存在着严重的信息不对称现象：供应商对自己产品的优势和短处了如指掌，而用户跟产品的接触，无非是通过同行的示范或市场的宣传，了解到的只能是产品的皮毛。北京观韬律师事务所执业律师李刚手里的10多份软件厂商的合同，几乎都是一边倒地对供应商有利。合同是由供应商事先拟定的，他们有可能利用与用户之间的信息不对称，列出扬长避短的条款，而藏于其中的玄机，用户是很难在短时期内看明白的。 对此，北京李宁体育用品有限公司信息发展部ERP项目组组长刘源已有切身体会。1999年上半年，他们选择了SAP标准软件加上服装行业解决方案，SAP同时也负责他们项目的实施，原定当年10月份系统上线。像大部分企业一样，当时与SAP签订合同时，他们把主要精力集中到ERP实施细节上，而对产品销售合同却没有过多在意。但是，恰恰是这个销售合同，在后来的实施过程中，给他们带来了意想不到的问题。SAP与李宁公司签订的是其功能优秀的服装行业解决方案AFS2.0版产品的销售合同，但当项目进行到实施这一方案的阶段时，该版本的方案却在国外的应用中发现了一些问题，因而暂时无法提交。虽然SAP不愿意把“问题产品”交给客户是负责任的做法，但是双方的产品合同中却没有涉及版本变更问题以及由此引发的权责界定条款。由于始料不及，双方在这个问题上一时难以达成共识，因此，涉及几百万元资金的ERP项目停顿了数月，由此带来的压力让刘源和他的同事们度日如年。 为此，SAP的一个全球副总裁专程飞到中国，与李宁公司高层就项目拖延损失的赔付以及产品替代方案等进行了磋商。李宁公司最后选择了AFS2.0的前一个版本AFS1.0，整个系统于2000年6月上线，比计划推迟了8个月。目前，他们的系统已经绕过2.0版直接升级到AFS2.5版。事情算是过去了，但由此引出的教训让刘源刻骨铭心。 软件厂商提供的标准合同，通常是比照成熟产品来制定的。如果客户选择的是比较新的产品，产品合同里潜藏的应用风险就相对较大。而IT产品，尤其是那些与行业应用关联密切的产品，成熟与否在很大程度上取决于其在特定领域的应用时间长短和用户的数目。 仔细推敲实施合同 然而，即使是成熟的产品，如果没有实施力量的保证，也很难修成正果。SAP在中国服装行业的另一家客户，就是因为第三方实施不当，致使项目没有达到预期效果。而Oracle的客户哈尔滨医药集团，也是因为实施方利玛主力......More↓↓↓