董事会改革七步法则之二：监督战略

如果董事会对公司战略的制定无法施回影响，那么它实际上就无法要求管理层对公司业绩负全责。虽然董事会应当制定公司的总体业务范围、保护股东权益、指导战略实施，但是他们并不能真正地为公司制定战略，否则就会导致公司业务经营主体混淆不清的风险。

董事们可以通过更好地了解所在行业、参与战略的制定以及监督战略的实施，从而起到独立的指导作用。董事定期（比如每18个月）接受全面培训，与重要管理人员保持密切联系，与他们定期讨论竞争中的挑战和趋势等等，都能产生极佳的效果。

这种密切关系有助于鼓励优秀的管理人员从一开始就听取董事们对战略举措的意见，并在整个战略制定过程中始终保持沟通。董事们必须能提供其他的战略选择方案，并洞悉竞争中面临的风险。这样的讨论可以在董事会例会上进行，但董事会和管理人员最好能够抽出时间（最好不在办公室）专门商议战略，钻研具体问题、规划战略并统一认识。要改进战略的实施，董事会和管理人员应当就市场、资本生产率和利益率等长期指标达成共识。

（本文经麦肯锡公司授权刊登）
Robert F.Felton是麦肯锡西北太平洋分公司资深董事；Mark Watson是麦肯锡纽约分公司咨询顾问。