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关于员工辞职肇因的实例分析 |
| 2003-5-24 |
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当时depa 和 dep b 规模相同，简单描述如下：高级经理1人(部门经理)，经理5~6人，senior satff 10人，junior staff 22人。 三年后，业务继续扩大，而在1999~a000忙季过后，dep a 只剩下高级经理2人(部门经理1人)，经理b人，senior staff 6人，junior staff a5人，由于人力匮乏，不得不与dep b 重新合并成group 1。而dep b 有高级经理2人(部门经理1人)，经理6人，senior staff a0人，junior staff a5人。 尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的(级别应为supervisor seniorstaff中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年)，depa剩3人，depb 有9人。 问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？ 1、两个组织有先天的不同吗？ 各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，depa 和depb具有近似的组织结构(包括管理层)、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。 depa 和depb 仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁(一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同)以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，depa 和depb 作为正式组织的各种要素是完全相同的。 员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批supervisor。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。 至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。(比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。)我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。 以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。 2、部门经理对组织的影响 depb 的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和staff均能自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。 而depa的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被staff认同。depa始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和staff日常处事小心谨慎。 由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。dep a压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。 3、工作内容对组织的影响 depa的客户基本属于国际大客户，诸如motorola，simens，nestle等。 对于是junior staff而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。 而depb的客户群主要是一些小型jv，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。 对于整个公司而言，depa的工作处于守成的态势，depb的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。 4、几个小集体对组织的影响 dep b中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人(约6~8人，占新进员工的1/b)。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，......More↓↓↓ |
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