软件业“收缩”实验

　  创智合并同类项

　　与金蝶遇到的内部抵触相比，创智的“收缩”实验可谓出师不利。

　　创智曾在2000年提出“进军宽带、走出国门、构建软件集团”的目标，但在股市增发获得5亿元现金后，却突然“隐忍”，不见了声音。

　　直到2003年3月，创智传出高层出走，职工待岗的爆炸性新闻，才让很多人重新关注这家曾偏安湖南的软件“大拿”。

　　丁亮坦承，去年创智大刀阔斧地连续砍掉了好几条产品线，“所涉及的人员，无论是普通员工还是高层都全部辞退了。”

　　部门调整所引发的人事问题被外界炒作后，丁亮频频接到投资者的质询电话，销售前线反馈回的信息也极为不利。客户和投资者不明白，创智到底怎么了？

　　“创智一度销售能力非常强，摊子铺得很开。但不知道是怎么搞的，有了大单却做不来，比如天津的电信项目。”一位自称是1997年进入创智、2002年离开的人士言之凿凿地点出了丁亮的一个心头之痛。

　　“有了大单却做不来”，其实是国内许多貌似强大的软件企业的通病。创智原来采用的运营架构是，在一个所谓的大公司下面设有为数众多的‘小布点’，这些‘小布点’像游击队一样机动灵活、反应敏锐，从打单到设计、开发、测试、服务“通吃”。在这种框架下，为客户提供服务的其实已不是这家“大公司”，而是这家公司下面的一个事业部，甚至只是这个事业部下面的一个项目小组。

　　“远看像塔、近看是沙”的局面显然不是丁亮想要的。在2000年大肆扩张后，丁亮开始注意到“专注”的重要性，他想砍掉一些不挣钱的项目，打造自己的核心竞争力。

　　实质性的整合收拢行动在2002年初终于启动，首先是产品线的整合(主要是产品线的削减)，然后在今年则开始“伤筋动骨”的部门整合，电讯、社保、通用和CRM四个业务相近的事业部被整合在了一起。整合的基本思路就是“合并同类项”，把原来的事业部式的“纵队”建制打散，员工全部归拢之后再按业务环节(如销售、设计、开发、测试、服务等)划分为几个统一的功能模块。

　　“因为这些生产线不是我们的竞争优势所在，比如在上海的一条BOSS产品线，在这一领域我们显然无法和亚信等公司抗衡，砍掉它至少可以减少资源耗费。”丁亮解释说，“采用流行的‘加法’简单地收购企业的确可以迅速集结数十家小公司，如此操作整体规模是有了，但不强、不专，而每个被收购来的小企业都可能成为一种吞噬各种资源的小独立王国。”

　　事实上，丁亮的“整合”可以视为某种迫不得已。创智的诸侯割据一度非常严重，一些事业部的“野心”随着业务的发展开始膨胀，很多事业部并没有把心思放在市场上，而是把赢利的希望寄托在了资本市场，甚至有事业部曾请京华山一做策划，谋求剥离上市。

　　“我们太小了，已经不能再分了。如果现在公司有人问我是否鼓励内部创业，我的回答很肯定，不鼓励。我们现在整个创智公司就是在创业。”丁亮坚定地说。

　　加减法

　　该做“加法”还是“减法”？不论是选择还是被选择，许多中国本土软件企业都必须面对。中国软件企业的共同特征是，规模不大也不算小、手头现金不少但也不很多。回溯此类软件企业的发展路径，我们可以发现它们无一例外的都在做着“加法”：靠一个产品或在某个服务领域取得市场成功而突起，完成创业期的资源积累之后便进入“体积”膨胀阶段，产品线不断增加，分公司大量设立，并购行动频频浮现，甚至有些企业的规模扩张已经难以自持。

　　在企业信息化热潮和国家大力推进软件产业的大环境下，软件企业要保持清醒的头脑不容易。因此，做“减法”的决定下起来，需要勇气。

　　做“加法”遇到了瓶颈，于是开始反思，改革；但做起“减法”来，也不是没有风险。改革的最大风险在于破而不立。做“减法”同样需要大智慧。

　　金蝶“收缩”战略所面临的最大挑战是国内软件产业的配套环境。是否能够在短期内找到成熟的ERP实施顾问、数据库供应商、数据库生产商、软件实施工具提供商、文档管理软件公司等本土合作伙伴？金碟是否能够与这些合作伙伴建立起清晰、稳定、持久的合作关系？这些问题似乎不是非常容易回答。

　　按照创智的构想，其为客户提供服务的队伍将不再是大公司下的一个事业部，而是集中了近700人的软件工程师和服务资源。由于减少了资源的分散程度，公司也将比过去更有能力投入产品的开发和服务。这的确是一个颇具煽动性的蓝图。但这种有利于握成拳头的新架构也有其薄弱之处，一个最突出的问题就在于各业务环节之间的协调与衔接，如果协调与衔接不利，很可能会造成比单项能力不足更为严重的后果。

　　既然是实验，并且是“收缩”而不是“扩张”，在某种程度上也在考验着这两家软件企业管理者的耐心和毅力，因为“收缩”实验其中所包含的巨大风险和其后可望产生的深刻力量，难以预料。