精打细算信息化：决策“向前看”

   “鸡肋”怎么办

　　这次采购计划的服务器部分是5台PC服务器，预算约20万元。康总想起了闲置的小型机，于是要求信息部和财务部共同探讨一下，一是小型机还能不能继续用，如果用的话，能派多大用场；二是让财务部从成本和收益的角度给个说法，如果尽可能利用旧机器的话，是不是更合算一些。

　　自从小型机躺在机房里之后，信息部陆主任心里就填了堵。这次有希望“废物利用”，他当然是很乐意的。不过从技术角度看，小型机与PC服务器之间的互联还需要添置必要的软硬件，还需要再花点钱“拾掇拾掇”，“但总比彻底‘歇菜’强”，他心里是这么想的。

　　财务部黄经理没有急于表态。他需要仔细分析和计算一下“用与不用”两种方案下相关的成本是多少，然后再做判断。

　　从感觉上，康总比较赞同陆主任的观点，“能用就尽量用。要不的话，过去的80万元不就白扔了吗？”

　　后来，黄主任拿出了一张计算表。这张表的结果，让陆主任和康总都感到有些出乎意外。

　　沉没成本

　　黄主任的计算中，假设5年折旧期，按20%年折旧率直线折旧的话，该小型机目前的账面现值是16万。如果公司有两种选择：一种是小型机继续使用，这样的话按陆主任提供的情况，可以少买2台服务器，节省8万元。不过，如果小型机继续使用，还需要另花2万元进行软硬件配套。另一种选择是放弃小型机，另外新购置5台PC服务器。

　　这样的话，康总和陆主任都认为只能选前一种方案，“否则的话，等于小型机16万元的账面现值也全部损失了；而且，加上要多买2台PC服务器花的8万元，一来二去就等于浪费了24万元！”

　　黄主任通过下面的表格，指出了一个被大家忽视的问题。

　　计算显示，方案1实际上比方案2还要多花费2.4万元。“如果其他条件都一样的话，放弃小型机的方案比继续使用的方案要好。”

　　这似乎与大家的直觉相违背。黄主任对此的解释是，这是因为大家脑子里总是记着“小型机的残值还有16万元”，所以总要拿这个数字来比。

　　表：服务器采购决策计算表（单位：万元）　

　　在上面的表格中，前两行数字属于“与决策方案不相关的成本”，后三行属于“相关成本”。也就是说，无论小型机是否继续使用，在未来1年内小型机的账面现值都将按原值的20%（16万元）计提折旧。

　　与决策相关的成本和费用的一个共同特点是，它们都是在未来1年中“将要发生的”，而不是过去发生的。

　　“实际上小型机的账面现值，在会计上属于‘沉没成本’”，黄主任说，“已经花费在资产投入上的钱，对未来的决策没有影响。”

　　不过，黄经理顺便提醒康总，“需要反思的倒是，当初做‘小型机购买决策’的时候，没有进行深入的经济技术评价，所以才造成了现在‘思想上背了包袱’的后果。”

　　决策要“向前看”

　　在谈到“沉没成本”时，美国学者罗纳博·W·希尔顿在其为MBA编著的《管理会计》教材中指出，准确的成本计算，在企业决策过程中具有重要的参考作用。这也是上述G公司案例中的重要启示。

　　判断方案是否可行的重要原则之一，并非是“过去花了多少钱”，而是“未来还要再花多少钱”。

　　在“是否继续使用小型机”的决策上，与G公司决策相关的是，体现在两种不同方案上的“未来发生的运营成本”。相比之下，过去采购小型机的成本已经作为“沉没成本”的形式“固定下来”了，且不会随未来决策的改变而改变，它与决策无关。

　　沉没成本，指的是已经发生的成本。沉没成本本身不再会影响后继发生的任何新的决策。这个观点往往在实际工作中被忽视。

　　实际工作中，人们往往会因为过去的决策造成的大量设备积压、闲置、“大马拉小车”现象，产生一定的“心理负担”。随之而来的相关决策，总是希望“能多少挽回点损失”。这种心情是可以理解的，但最终的结果可能会事与愿违，甚至在错误决策的道路上越走越远。

　　不过，需要指出的是，通过这个案例并不能得出“任何设备更新都是合理的”这样的结论。具体问题还要具体分析。这里，分析的根本依据就是决策事项的成本的相关性。

　　沉没成本的典型例子是资产（特别是固定资产）的账面价值，如设备、厂房、某些存货等。它们在所有相关决策的备选方案中都已不影响未来的成本或收益，在制定决策时可以不予考虑。

　　但在这些资产是否继续使用的决策里，必须注意到相关的成本仍会发生，如运营费用、维护费用等等。因此，事关“未来”的决策一定要“向前看”，而不是“向后看”。